1、大产品，市场容量相对较大，企业有充分的市场机会；

　　2、产品有竞争优势，有卖点，消费者容易接受。

　　很多企业操作新产品带有感情色彩，总以为自己的产品是最好的，是最具有竞争优势的，但市场是可观和无情的，不以企业的意志和情感为转移，市场本身就具备调节机制和淘汰机制，会把一些不遵循规律的企业和产品淘汰出局。企业也要明白一个道理，市场发展的本质是口碑传播，而广告宣传只是加快了口碑传播的速度，企业可以通过超强的策划与宣传能力去影响口碑宣传，但也是短期的，以现今消费者的成熟与理性，以现今广告宣传成本的提高、宣传效应的下降，最终会使企业的一厢情愿变为泡影。归根结底产品要过硬，要能够满足消费者的需求。

　　初期进行市场操作应该明确主攻重点产品，确保产品单一，或者是一个系列，这样可以集中资源。市场操作最忌讳一次操作多个产品，因为所有企业的资源都是有限的，把有限的资源用于多个产品的开发，往往使企业难以兼顾，最终造成企业的人力和财力资源断档，造成企业操作市场的失败，这样的例子非常多。就如同猎豹追逐羚羊，认准一个目标追下去，要比追逐几个目标或者中途更换目标得手的概率要大得多。市场上往往存在这样的基本情况，就是一个重点产品所产生的回款和收益远远大于其他很多产品的回款和收益的总和。如果企业集中资源把一个重点产品操作起来，以这个产品所形成的销售通路和品牌、经验、资金资源，其他产品容易跟进，以一个产品带动一群产品是多产品企业操作市场的最佳方案，这样使复杂的事情简单化，变得容易操作了。不仅国内的企业，包括如宝洁这样的跨国企业，虽然有几百种产品，也是从三个最有竞争优势的产品开始操作国内市场的，更别说实力、能力与宝洁公司相差甚远的国内企业了。操作渠道也是同样的道理，以一个成熟通路带动其他通路的发展。

　　定价的原则：产品定价的方式有很多种，有竞争性定价、撇脂定价法、成本定价法等等，由于现在是市场经济，企业定价多数以竞争性定价为主。无论如何定价，不能只看单位产品的利润空间，企业是否能够盈利，甚至是赢大利，必须有规模，在规模销售的情况下，寻求一个较大的利润，单品利润的高低没有意义。

　　一些企业以老板为主制定价格，经常会犯一个错误，就是老板根据本人的消费能力去定价，而使产品的定价过高，无形中降低了产品的竞争力，因为价格直接对应到企业的销售、宣传的模式，对应到目标消费人群，过于狭窄的目标消费人群，增大了销售和促销的难度，加大了销售成本，影响到促销宣传和产品上量。这是很多企业在运作产品和市场方面失败的重要原因。企业应该在单品利润与规模销售下的规模利润之间找到一个平衡点。可行的方法是：老板根据产品和企业实力下达一个目标销售量和目标利润，执行层人员根据目标和其他综合情况制定合适的产品价格，以及与之相对应的市场操作思路。其效果比老板越厨代苞要好的多。

　　四：人的因素。市场营销是门学问，市场营销也是个专业性的课题，不是轻易就能够学好、做好的。国外有销售工程师之说，把营销作为一项技术性的工种，没有这个技术的人，就需要去学习和实践，才能把这项工作做好。广义的营销人人都会做，几乎天天在做，但是狭义的产品营销必须要有一定市场实践的专业人才，必须有一定的市场操作水准，才能够不辱使命完成企业的目标。特别是在市场初期，更要遵循这个原则，否则吃亏的就是企业自身。

　　这是一个至关重要的因素，产品要人来操作，市场操作人员水平的高低，直接决定了市场结果的好坏。在做新项目可行性论证的时候，一定把“人的因素”作为一个重要因素去考虑。对于营销人员，企业也应该有甄别能力，因为营销人员的作用也符合二。八原则，即20％优秀的营销人员完成的指标，将达到全公司80％左右的水平。不可忽视对优秀营销人员的招聘和任用。 www.dxs56.com

　　市场开拓型人才与市场发展型人才。即便是经验丰富的营销人员，也能够分出类型，因为开拓市场与发展市场的操作方法是有区别的，企业应该根据市场不同阶段对营销经理能力的不同要求进行选择，确保最佳的市场操作结果。

　　市场开拓型人才：开拓市场要求营销经理具备丰富的市场实战经验，富有“狼性”即侵略性，具有敏锐的市场洞察力，能够洞察各种市场机遇，作出准确的市场策略，而且在操作方法上为了达到启动市场的目的甚至采用非常规手段，这样才能够不断“攻城略地”，在管理方面，营销经理能够调动各级营销人员的工作积极性，为了一个共同的目标去努力奋斗。同时在开发市场阶段，营销经理也应该全面衡量各种市场操作手法的利弊，选用相对安全的操作手法，不能有大的失误，有时候既便是小的失误，也会造成市场开发工作的失败。总之就是既要为了抓住机遇冒风险，又要使风险可控，这种高要求只有市场开拓型人才才能够做到。

　　市场发展型人才：发展市场要求要有很强的市场管理水平和操作水平，能够坚决贯彻企业的市场发展意图，根据市场的发展惯性，不断细化各项工作，确保企业市场在纵向（市场基础）和横向（市场规模）两个方面的不断发展。

　　如果基层市场人员的操作水平有限，那么企业就要有一个“聪明的大脑”和“强健的心脏”——营销总部，需要具有强大的专业能力，在市场指挥、管理、服务、策划等方面具有高超的水准，能够控制整个“大盘”的发展。而要达到这个能力，总部的人员的构成上应突出专业性和实战性，由一批对企业所从事的行业和市场认识非常深刻的一流人才组成，业务上达到“狈”的谋划力，以呼应前方市场，多数情况下企业宁可失掉局部市场的成果，也要让最强的专业人才留在总部，以确保总部的决策力和影响力。如果总部的决策力和影响力足够强大，那么就要提高公司的执行力，让各市场绝对服从；如果决策力不够强大，就要提出指导性的方案，让各市场在一定范围内根据市场的情况各自为战。总部能力强，基层能力强，结果为上；总部能力强，基层能力弱，结果为中；总部能力弱，基层能力强，结果为中下；总部能力弱，基层能力弱，结果为下下；

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