中小企业的机构设置基本上都是围绕于销售、服务于销售。机构的混乱贷给营销的困扰也是巨大。

　　三、能力与远景的距离：

　　1、能力与远景的距离是由不同阶段的人才群来缩短的。

　　“以人为本”现在已经成为任何一个企业领导人的口头禅，这也成为中小企业做不好事情的最重要借口：人才难觅、人才难用、人才难管、人才难留、人才最后不“才”。对于中小企业而言最大的问题在于：已经认识到“人才”的重要性，但是却不知道人才在哪里才能发挥他的重要性，更不知道如何处理新生代人才的价值观、人生观与企业高层用人态度的“不合拍”问题。

　　新生代人才个性化的张扬、价值观的自我、职业化的倾向，往往是目前中小企业的领导人对“人才”最无法认同的，也与中小企业狭隘的用人态度、较差的人才环境常常格格不入。这些人才会与企业谈福利条件、谈薪水待遇、谈度假、谈学习等等，都成为无法逾越的“代沟”：先表现你的“才”与“能”，然后再“量体”晋升；要尽快融入团队，不要影响团队的稳定；要认同企业的文化，不要对企业有任何疑虑或异议等等，这些固有的、甚至是不合乎逻辑的思路与观点，严重制约着人才的发展。很多需要人才的领导人都不能做一个“唯才是用”的“曹操”。新人的到来需要一个阶段来融入团队，如果影响了团队的稳定，可能与目前团队的惰性、帮派性、排斥性等因素有关；刚刚进入企业的人才对企业的文化还处于无知的状态，何谈认同？企业文化（很多中小企业根本就无从谈“文化”）真的就是那么无可挑剔？对于新人的到来，现在有很多的企业首先就是鼓励、要求他们对于企业的各个方面发现问题，只有新的眼界、目光，才能打量一个企业陈旧的“谷仓”。如果不带来改变，何必要引入新的人才？

　　这些问题不解决，人才会在一开始就被打上怀疑的烙印、贴上异类的标签。

　　影响人才发挥作用与个人发展的另外一个重要因素是企业的组织流程、业务流程的欠缺。说到底，是企业的人才环境恶劣。人才的培养不是通过正常的考评，而是喜欢通过同僚的评价、非专业的考量来完成，这里面含有大量不真实、人为的信息；长期以往，造成企业的用人文化里是非观念不清晰、价值观念模糊、人人为确保名声而追求“一团和气”。公司想通过“鲶鱼效应”来改变局面的想法完全不能实现。在实际工作中，流程的混乱是造成人才痛苦的最大根源，这对于他们而言简直就是浪费他们的时间、消耗他们的激情。

　　2、企业的远景目标空泛不当：

　　中小企业需要设立自己的目标：发展与竞争的目标。发展的目标对于很多中小企业往往被描述成很多空泛的语言；竞争的目标就是树立自己学习、模仿的对象。----这些被中小企业理解为“标杆操作”的新知，一再地把这些企业推向迷惑的十字路口。

　　让我们再次解读一下标杆管理/操作的概念：向业内或业外的最优秀企业学习其最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，实现企业的重新思考和改进经营实践，从而使自己企业得到不断改进，创造优秀业绩的良性循环过程，进入或赶超一流公司，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。 www.dxs56.com

　　于是，中小企业把自己要学习的“标杆”公司拿来学习、研究，一下子发现自己原来这么差劲，这么多的环节都没做好！“全面大补”、“系统改进”等工作在中小企业开始了“整风运动”。

　　这是一个完全的误区，对于营销新知的错解。标杆操作，对于中小企业来说，还有重要的一点是：在竞争力的要素里，研究和发现对手没有做好的“短板”，-----最优秀的企业也有自己无法触及的短板。把别人的短板打造成自己的最优势长处。我认为，这也应当列入标杆操作的一个思考范畴。不论是否合适，这一点对于中小企业都特别重要。

　　在实际的操作上，中小企业应当明白：对于所有成功要素，不是都要做到最好，而是要把多数的要素做到平均水平，甚至是差强人意的水平；但是一定要发现、并保持自己最有效、最容易突破的一个要素。这是中小企业的当前资源与能力所决定的。所有的事情都做到最好，这是几乎不可能的，但是把一项事情做到更好，还是有可能实现的。中小企业在一个区域、一个品项、一个机制、一个领域的优势。

　　由此看来：新的知识并不是有错的，错的是我们只理解了其中一部分内容，而且忘记了另一些基本的常识，例如对人性的理解；在实际运用中，我们也没有批判地结合客观实际，例如企业到底要成为什么？为了什么？

　　经过30年的风雨，中国市场已经面临着宏观政策的调整、产业链的重构、行业洗牌的加剧、全球化的推进、消费者的成熟、市场竞争的重点转移等等客观现实。不能认识这些新的变化，即使营销新知再熟悉，中小企业也会陷入迷茫与困惑之中。

　　迷惑，不会阻止一批企业前进的步伐，只要不被迷惑绊倒。

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