二、思路与执行的偏离：

　　思路与执行的偏离，也可以说是方法对策略、战术对战略的背弃。这实际上暴露了一个极其重要的信息就是我们的中小企业对于所理解的营销知识“只知其然，不知其所以然”。在中小企业里产品结构与组织结构的混乱是直接影响到竞争、生存、发展的关键性因素，也是典型的战术性错误。

　　1、产品结构的混乱：

　　造成产品混乱的外在原因是迫于竞争的压力，内在原因是由于战略的缺位或得不到坚持。实际上，我们检阅一下这些企业的年初规划就会发现：对于产品的结构改善、产品的分析、产品的策略都有大篇幅表述，但是在执行的过程中完全偏离了规划，导致了产品结构的混乱，而且这种趋势愈演愈烈。

　　很多中小企业在产品的开发上是盲从于竞争品牌的形势。一种企业真正找到了自己的竞争对手，另一种企业连自己应当瞄准的对手都还没有找到，但是两者都很容易在产品的开发或者产品的策略上丧失自己的立场：只要同类企业有一个销售较好的产品，马上想到的就是生产类似的产品。-----尽管有很多中小企业在发展的历史上都有过这样沉痛的教训：模仿竞争产品却铩羽而归；新品开发“见光死”，耗费了大量的人力、物力、财力。

　　很显然，这种跟进型的产品策略对于中小企业来说是个捷径，但必须基于一个系统的考虑：一个销售很好的产品，不仅仅好在产品本身，还需要有渠道、推广、终端的支撑，还要与自身品牌形象的吻合。也就是说，同类似的一个产品，在竞争对手那里可以销售的很好，换了另外一个公司就可能完全失败。更何况，有些竞争产品对手已经做的很成熟，消费者的忠诚度已经很高，开发一个类似的产品去抢市场份额，往往会得不偿失！ www.dxs56.com

　　中小企业不仅在产品的开发上存在上述问题，还对于自己已有产品的完善、升级换代缺欠基本的认识。在消费者越来越成熟、产品越来越丰富、替代品越来越多的今天，一个本身存在缺陷的产品无疑是自找麻烦、抹黑品牌。产品自身会说话，当我们无力用产品来引导消费者的时候，我们只好以产品来迎合消费者的品类正常购买心理。尤其是一些特殊敏感的商品，如婴幼儿食品、药品等，每一次更换品牌、包装都可能承担一种潜在的风险，因为消费者会十分认真地对待：消费者会细致地比较配方的差异、产品的新鲜度、适应人群的特征等等。当绝大多数的消费者已经认可一种剂型、或者适应人群的区分时，如果不能迎合其心理，可能都会造成接受上的障碍。

　　中小企业产品的另外一种缺陷是应对政策调整的滞后性，近来国家对于辅助添加剂、包装标示、食品标准等等出台了一系列的规范性政策，对中小企业的产品构成一道难题：更换、更新----现有大量的库存包装材料怎么办？继续沿用----担负着巨大的追究风险。

　　除了以上的两种混乱，最主要的混乱还是来自于产品体系的混乱，这种混乱完全根源于产品策略的模糊。大多数企业都会对产品进行分类，但这种分类常常是按照包装形式、规格大小、品质高低等产品特征来进行的，而不是根据企业对于市场的把握、与战略的匹配、对竞争趋势的判别。

　　中小企业往往没有能力根据“波士顿管理矩阵”把产品分为瘦狗型、问题型、明星型、现金流型，据此来区别对待；也没有把产品根据竞争的需要，细分成品牌型、进攻型、侧翼保护型；更没有根据自身产品的特征，来进行产品线的规划：由很多中小企业的产品之所以可以组成一条产品线，是因为这些产品项目具有功能相近、分销渠道一致、目标消费者相同、关联性消费等特点。这些企业往往无意识地做到了产品线的延伸，对于产品组合的宽度、深度、长度和关联度，只是做了很少的一点，但是在营销上却毫无建树。

　　特别是有些中小企业在规划里很明确地指出了产品的主要发展方向，这相当于确定了企业在未来竞争中的位置与优势、方向。但是在实践中，大多因为竞争的逼迫、业绩的压力，就范于眼前的销量；更可惜的是企业甚至放弃了当初的正确立场，牺牲了未来的强项。所以我们说，这些方法对于策略的背弃不是灵活的表现，而是企业没有真正把握方向、方位的能力的表现。

　　2、机构设置的逻辑性混乱：

　　在中国，由于权力制约、平衡的思想还没有广泛地被接受，所以在机构的设置上，绝大多数企业把工作沟通的便利性、工作内容的关联性、领导能力的风格喜好等作为第一要素来考虑。

　　例如：品质控制部门是对于生产的各个环节进行质量考核、控制的重要部门，很多企业却把这个部门归属于生产系统；消费者投诉受理中心，其工作也包含对品质控制部门、生产部门、销售部门、物流运输部门等工作质量进行监测、考评的依据，有些企业却不是把它置于品控部门的领导，就是把它作为销售部门的一个下属单位；产品研发部门，往往也被作为生产部门的一个下属单位等等。

　　类似这样的机构设置方法，都会使实际的工作中在表面上显得一派风平浪静：再也不会为一些问题而需要召开协调会议，减少了很多工作沟通环节、工作简单且快速了。但是由于“裁判人”的本位主义、岗位错置、权利关联，必然导致睁一眼眼闭一眼的行为趋向、问题被掩盖的利益性结果：有多少人能够违抗领导的意愿，把一些可以不公开的问题曝光？谁愿意因为曝光的问题太多，而导致本部门、本人的考核分数降低，从而直接遭受利益上、名誉上的损失？很显然，仅仅依靠个人觉悟的高下、职业道德的遵从是不够的，必须有一个制度上的保障、机制上的合理才能体现工作的实际状况。 www.dxs56.com

　　随着市场竞争的需要，企业本着“专业的人来做专业的事”的理念越来越强烈地反映到机构、部门的增多。逐渐增多的部门也会增加沟通的成本、管理的成本，但是简单的合并、不合理的设置都会造成“精而不减”、责权利不对等、投鼠忌器等一系列现象，给企业埋下无可挽救的隐患。

　　机构设置的混乱，对于很多企业是因为人与事的混乱，也反映公司战略（策略）的不稳定性。机构因为需要而设置，但是在方法上，“需要”并不真正符合策略，所以经常变更这个“需要”。这时候就会出现企业经常变动机构的设置与组织架构体系。不稳定的结构往往造成工作的混乱，于是再次调整，周而复始。

上一页  [1] [2] [3]  下一页