下游客户助攻，经销商突破

　　经销商一旦拥有了优秀的下游客户，也就拥有了高质量的渠道资源和未来的发展空间。对此，经销商要做到以下两点：一是持续不断地增加下游客户数量，把一些优秀的二批商整编到自己的旗下；二是设法提高现有下游客户的水平，提高双方之间的配合度和对接效率。

　　经销商建设渠道不是一劳永逸的，而是需要不断地投入和维护。然而，经销商的人力、财力、物力都是有限的，必然是有选择性地进行维护，将现有资源尽可能地分配给那些有潜力的下游客户身上，让产出投入比尽可能大。笔者在此方面有些相关的亲身经历：一是在1997年，笔者在现有的二批商群体中，通过一番内察外访，确定了6家二批商为重点客户，将其作为骨干力量，给予侧重性的资源投入。后来，这6家二批商的销量占据了总销量的一半，成为笔者渠道中的中坚力量，稳固了在当地市场的渠道地位，确保了渠道竞争力。二是在1998年，笔者从食品饮料行业转入到家用电器行业。对笔者来说，这是一个全新的行业，现有的二批商不适用，得重新选择开发二批商。笔者同样又通过一系列的调查分析，从当地30多家家电二批商中，选择开发出其中较为优秀的10余家作为笔者的下游客户。由于客户得力，这个新组建的渠道很快就发挥了作用，笔者经销的饮水机一举占领了当地的饮水机市场，实现了经销商与下游二批商同步快速增长。

　　筛选苗子，迈向“大力神杯”

　　那么，如何从下游客户中挑选出一批有潜力的优质客户呢？笔者的做法是分两步走：先从现有的销售资料入手，然后再设计方法，进行实际的调查走访。

　　首先是对现有资料进行分析（运用于对现有客户价值评估）。把以前的销售资料调出来（从生意起步开始，笔者就保存了所有的销售台账），设计检测标准，逐一进行统计分析，相关的检测内容如下：

　　一、进货状况分析

　　根据销售台账，主要分析以下几个指标：

　　1.进货频率（分为一次/月、两次/月、三次/月、四次及以上/月）。

　　2.平均单次进货金额。

　　3.进购产品的组合。尤其是检测其进购的高毛利产品所占百分比。

　　4.退换货的记录。尤其需要分析其退换货的原因何在：的确是产品本身的问题，还是因为其错误进货，或是缺乏销售能力而导致的退换货。

　　从以上四点出发，粗选出基本入围的客户。

　　二、产品推广分析

　　为了保持在当地市场的活跃度，同时为了优化产品线的盈利模式，公司在每个月都有新产品推出。新产品的成功与否，首先就得看这些二批商们的接受状况。同样以销售台账为基础，分析出在每批新产品到货时，各二批商的进货量。一般来说，能听从笔者的劝说，在每次新产品面市能较好地接受并进购的，这属于好同志。而那些死活不肯进新货，坚持等到新货在市场已经有起色之后才敢进货的，这属于改造成本很高的老顽固。

　　三、账款往来分析

　　这主要是检测与各下游客户之间的应收款状况。分析每位客户的账龄、额度及频率，也就是看是否存在拖延，以及拖延的时间和原因。对账款的分析一方面是检测下游客户的实力，更重要的是检测下游客户的诚信度。

　　四、意外事故

　　做生意不是每次都顺风顺水，意外事故难免出现。做商品经销，最常见的莫过于商品出现质量事故了。笔者公司里，对每笔质量事故都有全程处理记录。这里需要注意的是，当发生产品质量事故时，要注意观察二批商的反应：是积极处理问题，还是一味地推卸责任。假若二批商属于后者的话，你可要多加小心了。

　　亲临现场，锁定胜局

　　这第一步要说是“室内运动”的话，接下来要做的可称得上是“户外马拉松”了。亲自出马走访，挖掘“苗子客户”。这种方法主要适用在进军新领域时，压根没有现成的合作客户，那只有完全靠出去走访来寻找客户，然后对其中较为合适的二批商展开开发工作。 www.dxs56.com

　　笔者所使用的调查走访的方式有三种：

　　1.直接上门。上门主要看四个地方：

　　（1）员工的素质，员工之间的默契程度，员工和老板之间的关系。员工的素质可以通过他们的言谈举止进行考核。另外，老板若能和员工相处得很融洽，至少说明他的为人还不错。

　　（2）内务的整洁程度。内务的整洁程度最能反映出这个老板的管理思维和水平，连自己门面里都乱七八糟，也就不太可能有经营和发展规划。按照笔者的经验，这种二批商是属于那种扶不起来的阿斗，只会把经销商在市场建设方面的资源投入直接变成自己的利润，没有多大培养价值。

　　（3）夫妻俩之间的融洽程度。绝大多数二批商为私营经营，其中又以夫妻联合经营为主，这夫妻之间的感情融洽程度与生意的发展速度有着相当密切的关系。

　　（4）客户的人生态度。通过交流，判断其属于积极乐观者还是消极被动者，因为这会在很大程度上影响他的做事效率。在交流中，同时还得了解其社会资源状况。做生意，自己的资源永远是不够用的，关键要学会借用资源。

　　2.以下家的名义（二批商的下家主要是零售店）进行调查了解。以合作订货等名义，观察二批商的反应速度、服务态度和处理问题的方式，判断其是否具备管理一个商业个体的基本素质。

　　3.向当前的同行及众零售店店主调查了解。对于众多零售商一致认可的二批商，说明其市场基础比较扎实，也有了一定的个人品牌积累，这以后的生意必然较为稳健。

　　4.参加各类厂家组织的产品推荐会和学习会，从中留心观察各二批商的现场表现。现在，越来越多的厂家开始把这类会议放到各个市场来举办。这类会议中除了厂家的产品推荐活动外，一般都会安排一些培训学习的内容。这时，就得留意观察参会的二批商对培训学习的态度，是认真学习还是轻视敷衍，学习心态很大程度上决定了一个商人的发展潜力。

　　巧用“杯子”，再淘一杯金

　　在通过资料分析和实际走访这两步后，基本可以从中挑出有潜力的客户，接下来就是进行客户定型工作。这里需要注意的是，二批商的基本功能就是帮经销商卖货。但是，不是所有的二批商都只能是帮经销商卖货而已。这里涉及对二批商的功能化区分问题。什么是二批商的功能化区分？其实就是按照各二批商的专长所在，给其分配不同的市场功能。例如有的二批商就是跑量的；有的二批商则擅长推广新产品；有的二批商擅长开发封闭渠道（例如团购或特殊的封闭型终端）；有的二批商配合意识很强，会作秀，适合让其作为样板，用来鼓动其他二批商。

　　在制订具体合作方案时，还得根据二批商的个性化需求，有针对性地制订开发或是合作方案。例如，有的二批商希望通过承接着名品牌的分销，来提升自己的公司形象；有的二批商希望能和有水平的经销商合作，以便从中可以学到一些经营和管理之道；有的二批商承接新产品，则是为了完善自己的产品线，从而更好地面对零售商的选择；有的二批商自己缺乏对市场趋势的判断能力，希望通过与经销商的合作，及时获得各类市场趋势的变化信息，以便及时调整自己的产品组合，保持盈利模式的不断优化。

　　总而言之，淘到有潜力的下游客户，前提就是要进行相关的调查了解工作，筛选出一些符合基本条件且有潜力的下游客户，然后在此基础上再展开相关的改造提升或是开发工作。具体来讲，就是要立足当前市场情况，以未来发展为着眼点，针对有潜力的下游客户重点投入，确保销量的稳步增长和长远利益回报。