企业营销的批判企业营销的批判,标签：销售管理制度,销售管理系统,http://www.dxs56.com
"#848484">笔者对当前我国企业营销在营销观念、营销机构、营销机制等三方面进行了批判。
　　西方学者对“营销”的理解为：“营销”即“市场”，而“市场”即“顾客”。因此，“营销
　　营销观念：“上帝”，你的位置到底在哪里?
观念”就是指的“顾客”观念：即“如何对待顾客?”
　　1775年，西方古典经济学家亚当·斯密就“如何对待顾客？”提出可谓具有先见之明的口号“顾客就是上帝”。之后，西方企业纷纷将其奉为企业经营的“圣典”，经久不衰。迄今为止，“顾客就是上帝”仍然是西方企业界对顾客承诺的诤诤口号。
　　然而，透过浑浊的现象看本质，顾客真的被当成“上帝”了吗?顾客真的有那么幸运吗?
　　否!有案为证：某某品牌电器扛起了“终身”保修的大旗，看起来确实让“上帝”们欣喜而无购后之忧，而事实上，当你用过若干年后再去找其修理时，却不知“君”在何方?某某品牌旅游鞋声称售出一个月内出现质量问题可以无条件退换，而当真正因质量问题要求退换时，当事人却以各种理由搪塞或拒绝；某某商场的送货制度规定只送市区范围，难道郊区的顾客就不是“上帝”了吗?某某企业为方便顾客购买空调，特设了“24小时”热线电话，可当您的空调在凌晨3：00坏了的时候，打此电话却无人守候。凡此种种，不胜枚举。
　　营销机构：一半欢喜一半忧!
　　任何营销活动都有赖于一定的组织机构做支撑，营销机构实质上就是对企业营销活动进行管理的组织机构。从国外营销机构的演变过程来看，营销机构的设置实质取决于市场的发育程度。从本世纪初企业设置的推销部，到60年代的销售部，再到70年代的营销部，然后转变为80年代至今的营销公司，最终都是企业市场导向的结果。然而，中国企业营销机构在设置时有无设置营销公司(或中心)暂时不谈，即使设置了营销公司的企业在营销机构布局中仍有许多问题值得我们反思：
　　1．销售业务与营销管理孰轻孰重?
　　营销机构的构架，直接体现了企业对营销的管理思路和水平。一般而言，销售业务应当是企业活动的终端，因此企业所有的活动、行为，最终务必落到产品的销售业务上来。但销售业务的优劣，直接取决于对销售的管理水平和程度，而对销售的管理又取决于营销机构内部分支的布局。
　　从营销原理上来看，销售业务与营销管理两者结合的最优点是：第一，规范机构设置，加强营销管理。以管理为主线，以效率为重心是销售业务顺利拓展的必要条件；第二，营销管理分支机构必须精简、高效，人员最大程度地缩减；第三，销售业务人员是主体，是管理的重心。
　　但事实上，从我们所接触的诸多企业来看，普遍存在悖理的地方。如长沙某集团公司，在销售公司300多人的队伍中，仅有1／3的人员在第一线从事销售业务。且部门设置倾向于管理层，也不甚规范。这自然制约着业务的更大发展。再如邵阳市某小型企业，本身市场就是当地市场，推销人员仅有20多人，但地区经理却设了4个，且这些地区经理并不带有销售指标，这种设置显然违背效率原则。
　　2．集权，抑或分权？
　　集权还是分权的问题，其实就是机构内部的管理层次和管理权限问题，也可以看成是管理的职责问题。管理权限不清或跨越权限的管理，势必会造成管理的混乱和效率低下，甚至内耗。有效的管理应当是管理层次清晰、管理权限分明、职责明确的系统的管理。
　　然而，在现实生活中，中国几十年的“官本位”及“权力欲”根深蒂固，造成不少企业领袖“一杆子”管理及不少部门管理者越权管理，充当了“太平洋警察”。“一杆子”管理的直接危害是：抑制了下属的工作主动性与积极性，捆绑了“个体”的手脚，造成一旦“主人”不在，全盘“停摆”或“待摆”。“太平洋警察”的直接危害是：干扰相关部门的工作程序和正常运作，引发部门之间的纠纷。
　　我们的经验是：集权，抑或分权，首先要看企业自身的基本情况。如小企业可以集权，但规模较大的企业分权较好。但即使是集权，也应当适当的放权；即使是分权，也应当加强监控。集权还是分权总的原则应当是：效率。
　　3．作战部有，参谋部呢?
　　大凡战争，作战部和参谋部是两个最基本的部门。商场如战场，在目前许多企业营销机构的设置中，大多没有参谋部(企业的“内脑”)———策划部(或企划部)，即使设立了企划部，也没有真正履行“企划部”的职能。那么，这些部门的职能谁代替行使了呢?往往是企业的领导人或主管副经理，也可能是办公室人员。
　　笔者认为，现代企业竞争，上升到高层次来理解，即是智力的竞争，企业设立企划部，实际上等于设立了一个“智囊团”，它可以为决策人提供更多、更好的决策依据，从而避免走弯路。如果企业觉得没有此方面的人才，可以广为招聘，或请“外脑”加盟。“外脑”是现代企业可以充分利用的智囊力量。然而，可惜的是，湖南的许多企业还没有迈出这一步。
　　营销网络：自己主宰，还是由别人主宰?
　　营销网络发展进程表明：在商品经济发展的初期，分销往往以直销为主，很难形成固定网络，这种分销线路一般是灵活的、多变的。而在商品经济发展到一定阶段后，分销出现了多层次、多形式、广范围格局。这时开始出现以间接分销为主，直销为辅的复式结构体系。随着商品经济的进一步发展，竞争的日趋激烈，营销网络的格局出现了新的变化，以直销为主的自控网络逐步被许多新型企业所采用，且有不少大中型企业由原来的直接分销，逐步转化为双重分销；由原来的仅仅选择经销商、代理商开始考虑其它营销网络。在这种大背景下，新的营销方式，如连锁、专卖、特许、直复销售、共同销售已形成现代企业营销时尚。
　　然而，我们也应看到，在这个网络构架多元化格局时代，中国仍有不少国有企业(主要的大型企业)，仍然抱住原来的网络不放，明知网络中出现了疾病也舍不得割弃，惟恐丢失网络和客户，结果造成部分网络线的瘫痪或成本提高、效率低下，从而严重影响到产品销售。如笔者所咨询的某个企业，原来的渠道主要是国有渠道，这种间接网络在80年代至90年代初期是十分有效的，但到了近两年，由于国有企业内在的机制决定了其生命力的弱小，这些网络成员不是倒闭，就是亏损，或者即使盈利也不讲信誉，结果造成企业大量货款无法回收而陷入困境。而这个企业目前仍对建立自控网络或重构网络没有信心，真可谓积重难返。

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