2002年诺贝尔经济学学奖得奖人，普林斯顿大学心理学教授卡尼曼通过心理学研究发现：在不确定条件下的判断与决策，人们往往抱持两种思维，一是面对收益时，对风险进行回避；但在面对损失时，又会变成风险偏好。他把人类的这种现象称为框架效应，是指一个问题两种在逻辑意义上相似的说法却导致了不同的决策判断。

　　框架效应在着名的行为经济学实验中得到进一步验证。比如说太平洋上有小岛遭受台风袭击，联合国决定到底给这个小岛支援多少钱。假设这个小岛上有1000 户居民，90％居民的房屋都被台风摧毁了。如果你是联合国的官员，你以为联合国应该支援多少钱呢？假如这个岛上有18000 户居民，其中有10％居民的房子被摧毁了（你不知道前面一种情况），你又认为联合国应该支援多少钱呢？从客观的角度来讲，后面一种情况下的损失显然更大。可实验的结果显示，人们觉得在前面一种情况下，联合国需要支援1500 万美元，但在后面一种情况下，人们觉得联合国只需要支援1000万美元。这个实验从一般的市民到政府官员，屡试不爽。

　　卡尼曼框架效应在我国古代的故事也得到验证：古代宋国有一个狙公十分喜爱猕猴，专门喂养了一群猕猴。因为狙公养的猕猴太多了，不久他发觉用来喂养它们的橡子不够了，于是对猕猴说：“今后你们每天早上吃三粒，晚上吃四粒，这样够不够？”猕猴只听懂了狙公前面说的一个“三”。一个个立起身子，对着狙公叫喊发怒。它们嫌狙公给的橡子太少。狙公见猕猴不肯驯服，就换了一种方式说道：“既然你们嫌我给的橡子太少，那就改成每天早上给四粒，晚上给三粒，这样总够了吧？”猕猴马上就安静下来，眨着眼睛，挠着腮帮，露出高兴的神态。这群猴子很愚蠢，因为它们不知道3+4各4+3都等于7。

　　卡尼曼的框架效应(framing)告诉我们：问题以何种的方式呈现在行为人面前，会在一定程度上影响人们对于风险的态度。面对同样预期效用的确定性收益与风险性收益，如果行为方案是收益的，行为人会选择确定性收益，即呈现出一种风险规避；然而，面对同样预期效用的确定性损失和风险损失，如果方案是代表损失的，行为人会选择风险损失，即呈现一种风险爱好。

　　卡尼曼的框架效应可以很好地指导我们进行销售队伍管理的决策，比如一位管理600位销售员的销售总监，管理的大区为7个，其中A大区有100位销售员，在1-7月份有90%的销售员，没有完成销售量计划。而B大区有200位销售员，在1-7月份有45%的销售员，没有完成销售量计划。仅凭直觉，如果市场因素来不及考虑的情况下，大多数销售总监会不自觉地给A大区的支援会多些，其实没有完成计划的销售员的数量是一样的。

　　卡尼曼的框架效应还可以指导我们更好地表达销售薪酬政策。假设我们正在为销售薪酬方案决策，我们销售队伍的销售员为600人。现在两个备选方案A和B已经被提了出来。对两个奖金方案获得率的估计,假设如下:如果采用方案A,那么200人将会获得奖金;如果采用方案B,那么有1/3的可能会使600人获得奖金,也有2/3的可能没有-全球品牌网-任何人能获得奖金。那么销售员会对哪一个方案感兴趣?实验测试的结果，表明绝大多数的被试者选择了方案A,大多数销售员表明不愿意冒险。如果随机选取的其他的被试者收到同一个问题,但是对各个方案的奖金获得情况的估计,表述方式如下:如果采用方案A,那么400人将没有奖金;如果采用方案B,那么将有1/3的可能使600人获得奖金,也有2/3的可能使600人都没有奖金。销售员对哪一个分方案感兴趣?大多数被试者选择了方案B这种冒险的方案。尽管在这两种假设形式之间没有实质性的改变,但它们确实引起了人们不同的想法和评价。这在一个确定的选择中是极易看到的,因为结果是确定的,人们的选择是极有可能同高度或中度可能性的结果相连的。因此,获奖的确定性对人们的吸引力的影响是显着的,这种没有奖金的确定性比例是遭人厌恶的。对这两个方案的即时的情感反应分别是偏向A而不是B和偏向B而不是A。

　　如果我们要让销售管理者来投票决定薪酬方案时，我们该如何呈现？如果我们要宣布我们决定的薪酬方案，我们就知道该如何表达，销售员会超过半数以上的支持呢？结合卡尼曼的损失厌恶效应，我们应该选择肯定收益的方式进行展示我们的薪酬方案。因为人们总是面对获得害怕风险而支持我们的决策，人们面对损失不怕风险原则而挺而走险，并产生对公司政策的厌恶体验。