借用汤姆·彼得斯的一句话“信息技术改变了一切：要么赶上车，要么被抛在下面。”今天，全球影像业的巨头们在 “发展传统业务还是数码业务”上已然无可选择。然而，他们曾经面临的或者说还在面对的新课题是，如何使数码影像——这一相对于传统影像而言的新业务，发展成为高增长的核心业务？

　　新业务、老业务 — 难走的平衡木

　　2005年被柯达新任CEO彭安东称为“公司125年历史上一个具有历史意义的转折点”。它预示着柯达转型数码影像的决心。而其前任——邓凯达，在很多人眼中则成了柯达转型失败的替罪羊。

　　事实上，柯达，这家感光行业的领袖，一度是绝对的数码先锋。1976年，柯达在全球率先推出第一部数码相机；1987年，又推出了世界上第一台100万像素的商用数码相机；1990年以来，它在数码产品研发上的投入高达50亿美元，拥有大量专利。以至于有惠普数码影像背景的彭安东，在最初进入柯达时都惊叹：“我的感觉，就像是一个小孩子进了琳琅满目的玩具店。”

　　由于沉溺于传统影像技术带来的巨大垄断利润，数码业务迟迟没有进入柯达的核心业务。而邓凯达，因为曾将传统胶片市场的增长描述为柯达公司发展的“蓄水池”，则被评论为在数码战略上半心半意。

　　2003年9月，柯达宣布“全力进军数码领域”，实施重大战略转型。而彼时，柯达传统影像部门的销售利润已从2000年的143亿美元锐减至2003年的41.8亿美元，跌幅达到46%。当年1月，该公司即以2.5亿美元完成了对以色列赛天使公司旗下的全资子公司——赛天使数码印刷有限公司的收购。当然，这一购并只是柯达公司宏大的数码战略计划的一小部分。颇具讽刺意味的是，它正是1993年柯达以7000万美元的价格出售给赛天使公司的数字印刷部门。

　　然而，正如拉里·博西迪与拉姆·查兰在其合著的《转型》一书中所言，“只有在清晰地了解了外部环境，并且综合自己的财务目标进行分析之后，才能开始考虑战略、经营、人员选拔和组织建设的问题。”实际上，邓凯达时代面临的危机是一个被延误的危机。柯达确实太需要“蓄水池”了——在数码影像还远未达到启动大众市场的能量时，它所造成的巨大的投资亏损，需要传统影像业务利润的不断输血。将传统的胶卷业务和新的数字成像业务同时推进，是一个难以处理的组合，需要在平衡中寻求前进，在前进中寻求平衡。这的确是一个自我格斗式的命题。