“为了在不断满足顾客要求的基础上胜过竞争对手，管理者不应该只关注企业今天最擅长的是什么，而应该问一问：我们今天应当掌握什么，我们未来需要掌握什么。”克莱顿·M·克里斯坦森在其著作《困境与出路》里如是说。事实上，正当柯达在数码业务上踌躇不前时，传统影像市场上被柯达打败的日系厂商却在数码领域突飞猛进。富士胶片(中国)投资有限公司副总经理徐瑞馥对记者说：“技术革新是任何一个产业必须非常重视而且时时刻刻进行的工作。不进则退在商界中的例子也比比皆是。富士更早地预见到数码化时代的到来，并充分地认识到必须积极地应对数码化的浪潮，因此，在构筑新的业务模式上花费了很大的努力。”

　　徐瑞馥将推进新业务的成长归结于灵活运用自己所拥有的高端技术资产及丰富的经营资源。富士胶片公司策定了“VISION75”的中期经营计划。这一基本战略以“新的成长战略”、“对经营的整体进行彻底的构造改革”、“合并经营的强化”为中心，从而将新业务与原有的核心优势整合起来。

　　不过，无论是柯达，还是富士，所有影像业中的企业今天要面对的已经不仅仅是技术选择的问题。正如拉姆·查兰所言，“转型从来就不那么容易”。墨守成规的商业思维的代价正在迅速上涨，因为这场游戏正在进入一个我们未知的领域。

　　当柯尼卡美能达影像上海有限公司副总经理裴元虎在接受记者采访时，他认为：“今天，影像行业的环境发生了很大变化，然而新的商业模式却没有完善起来。数码时代，影像行业的大门被冲开了，许多不在影像行业中的企业纷纷进入，因此增加了这个行业的竞争。”

　　作为“造相馆”、“数码影吧”这些概念的创造者，裴元虎分析说：“今天，无论是数码产品的生产者还是使用者，仍然不了解数码产品究竟能给我们带来什么。在人们的概念中，还是照相，而不是造像；仍然强调输入，而不是输出。于是，投资100多万元的数码冲扩设备要与20多万元的传统冲扩设备拼价格。恶性竞争，导致了利润微薄。”

　　尽管数码市场还没有真正形成，但是已经有很多新进入者来分这一杯羹。不过，在裴看来这也是一个机会，因为这意味着市场将重新洗牌。他认为，今天已经不仅是技术上的较量，更多的挑战来自于软件——经营思维和公司的软件。为此，他首先进行了公司的定位调整，“我将公司的定位从传统的影像业转变为IT行业。众所周知，在IT业，只有第一、第二品牌才能生存。而且，IT产品生命周期很短。这就意味着在管理上，要从金字塔的管理模式转变为扁平化的模式，这样才能增快响应速度。为此，我们还建立了一套IT系统，并且在统一的平台上进行交流。我们规定任何问题不能拖过48个小时。另一方面，是人才的改革。公司的技术人员由以前80%的机械背景转变为80%的IT高手；市场营销人员则由以防守型人才为主转变为攻击型人才为主。”

　　同样，对彭安东时代的柯达来说，恐怕要面临的也仍然是变革。正像邓凯达曾经意识到的：“变革成为柯达第一要务。我们必须重新思考我们的组织结构，公司员工的心态……”

　　老业务如何面对新业务？你如何作答？