因工作需要，我最近一直在实地走访百强县，接触的都是一线销售人员，他们的工作技能、工作作风、工作热情、执行能力等等，直接关系到他们所在市场的产品乃至品牌的市场表现，他们是销售战场上真正冲在最前面的战士。怎样构建一个最具实战能力的一线销售团队，往往是每个区域经理甚至是企业不停探索的课题。我曾经在冷饮行业作过5年的一线销售管理工作，同样在这方面作了大量的思考和实践，在此整理拙见，以期抛残砖而引美玉。

　　一线销售团队，绝不仅仅只包含城市经理、销售代表、理货员和导购员，更包含各级经销商，甚至渠道内所有从业者形成广义的团队。只有最大限度的统一思想，彻底贯彻公司的营销策略，步调一致，才能形成最有效的区域销售作战能力。

　　客户管理：没有无能的客户，只有无能的业务

　　1、 服务就是最好的管理，贴身顾问式助销，潜移默化改造客户。彻底改变以往对代理商的粗放管理，对地、县级客户采用贴身顾问式助销：

　　1） 协助客户作好进、销、存的合理规划。每天该报什么货、主打产品的安全库存是多少、怎样组合完整的产品线、现代渠道销售回单的传递、分销客户的产品调拨和对帐等等，协助经销商合理规划。不但可以最大限度避免缺货、断货，而且可以减少不必要产品临期，同时，把我们的产品推广工作直接延伸到客户的层面，防止客户人为过滤产品，实时掌握客户销售情况。

　　2） 协助客户制定完善的配送路线。对市区终端的配送作出尽可能优化的线路，按售点的分布和销售情况合理规划配送频次，既可以保证重要售点送货的及时性，又提高了对更广泛社会售点的服务能力，同时合理调配了客户的车辆，节约其配送成本。

　　3） 协助客户作好内部管理，提高为下游客户服务的意识。郊县客户文化层次不高，销售经验丰富而销售管理较差，他们也渴望提高。帮助客户完善内部管理制度，解决困扰他们的实际问题，更有助于提高他们服务下游客户的水平，把我们的服务理念于无形中传输给客户，并且付诸实施。

　　2、 强化品牌优势，弱化获利因素，提升客户合作信心。以品牌为后盾，利用市场实例结合营销理论，为客户分析液奶市场的趋势。市场洗牌要求客户只有作品牌，才能在竞争中生存，小品牌虽有利润但来去匆匆，不能逐眼前小利。淡化客户因产品利润小产生的消极情绪，提升其合作信心。

　　3、 自古商道逐利，人有所求便有弱点，动之以利，晓之以理，共同投入，合作双赢。利用客户趋利心理，贯彻公司的市场运作思想，促其投入。在公司投入有限的前提下，必须引导客户掏钱，从市场的角度看厂、商是利益共同体，唯有作大市场，才能共同获利。

　　4、 有效利用合同，合理利用竞争，优胜劣汰，提高客户管理能力。依据场实际情况，可以根据竞争需要对渠道细化，增设分销客户提升服务能力，但是必须有科学完善的整改方案，必须跟经销商充分的沟通。如：一家作现代通路，一家作传统通路，原任务一分为二；收取客户合作保证金，签定合同，明确片区优胜劣汰。谁砸价谁倒货窜货就取消谁的经销权，作的好明年保留代理权，激发竞争意识，同时最大限度减少内耗。

　　5、 对于客户而言，业务人员的言行都是企业行为，解决问题，动之以情。厂家一大就怕业务牛气，其后果是丧失了销售创新意识，伤害了自己的客户和消费者。客户管理要以公司政策为原则，善于从客户角度出发，为客户解决问题，增强客户感同力。认真对待每一次拜访，倾听客户建议，以解决实际问题为出发点，而不是泛泛而谈，帮助经销商去发现问题，解决问题，提出切实可行的方案。旺季断货时绝不能一句“没货”了之，有时挨客户骂也是一种真诚的姿态，但是绝对不能轻易许诺。]

　　6、 管理是科学，但客户管理是艺术，刚柔并济，松紧适度，有大棒还要有胡萝卜。对客户不能总是以公司政策压，更不能以取消经销权相威胁，迫其就范最简单，也是最不负责最原始的手段。公司利益是核心是红线，不能违背；但是必须考虑客户的利润。除了北京和上海市场是部分直营外，我们的市场都是代理制，这意味着我们销售的所有产品都必须经过代理商、分销商的手，最后进入到市场流通领域，如果客户不赚钱，你的渠道就失去了原动力，再好的销售策略都不能真正落实，因为你的销售链条中最重要的一环出了问题。

　　业务人员的管理：城市经理不是官，但必须“管” www.dxs56.com

　　1、　言传身教，因势利导，丢掉“经验”，强调实践。城市经理不是官，可用于“管人”的资源有限，但是必须管。由城市经理带领销售代表谈客户，身教言传，并且对每个城市和经销商进行细致分析，解析其思想态度、经营方式、实力状况以及进一步谈判的步骤和方式。为了给销售代表更大的锻炼机会，可以让其独立操作部分县、乡级市场，把握县、乡级客户的心态，指导经营和销售，并且城市经理给予相应指点。经过一段时间的锻炼，销售代表基本上能独立和客户谈判，能准确落实公司的政策。

　　2、　制定切实可行的制度，严管理，高要求。对于销售代表的工作，依据公司的管理制度，有效利用表格化信息传递，严格细化业务操作流程，明确岗位职责，具体工作内容，量化工作指标，所下达的任务和目标要进行详细的排期，要求销售代表：要效率、要实效、要业绩、要发展。同时突出竞争意识，细分市场要进行赛马制，有效利用公司的销售竞赛进行业绩评比。

　　3、　业务是公司的业务，不是客户的业务；允许犯错误，不允许不做事。树立当地化业务员的责任心，工作面向市场，面向客户，而不是背靠客户向公司要政策。对客户不随便许诺，不泄露公司秘密。对于销售代表监控比较难这一特点，要求销售代表只要认真做事情，出现错误没关系，重要的在于每天都要做事情，哪怕每天只做完1件事。只要踏踏实实，一点一滴的做起，才能积累丰富的经验。树立良好的业务形象、企业形象，感化经销商。

　　4、　兵法云“用赏贵信，用刑贵正”，管理有度，奖罚有据，当地化业务人员的管理在于：公正，透明，服众。销售代表没有亲疏，无论当地招聘还是公司派驻，只要作的好就要奖励，作的差就要惩罚；选择优秀业务做标杆，树立典型，给予奖励（奖励不一定是钱，可以是一次培训的机会）；业绩与薪酬挂钩，多劳多得；奖罚个体，激励整体，通过管理点控制面。

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