（4）其他价值

　　还有如具有竞争意义的顾客，如具有维系网络作用的顾客，如没有价值的顾客，如表面上是机会实际上是伪装成机会的“陷阱”的顾客，还有处于竞争对手的“优势屏障”之内的顾客。

　　所谓“顾客定位”，就是明确“顾客组合”，就是明确企业应该用怎样的资源及资源匹配，去赢得哪些顾客、暂避免哪些顾客，永远防止哪些顾客。“顾客价值组合”要求我们回答“谁是我们的朋友”，我们最擅长于为谁创造价值，创造怎样的价值？为此，我们应该建立怎样的核心能力？什么人最能为我们创造价值，创造怎样的价值？

　　正如当年我们派出一支队伍去敌后工作，毛主席总要教导我们：先拜访村里最破旧的房屋，因为破旧房屋的主人是最能为我们创造价值，同时我们所创造的价值也是最能为之认可的；还有当地的散兵游勇，爱国绅士等等，各有其不同的价值，我们都要以“统一战线”等为工具去加以整合。

　　在长期的营销咨询辅导中，我们逐步开发出了一系列的“价值评估”的工具，能让企业精准、迅速地确定“顾客价值组合”。 www.dxs56.com

　　2、价值链营销

　　企业竞争或产品竞争，表面上是品牌竞争，实际上是价值链的竞争。譬如说两乐间的竞争，表面上是两乐的品牌定位、品牌形象、品牌体验等等之间的竞争，实际上，是可口可乐价值链（包括核心供应商、麦当劳、广告公司、灌装厂等）与百事可乐价值链（包括核心供应商、肯德基、比萨、广告公司、灌装厂等）的竞争。

　　正是由于竞争是价值链的竞争，胜负的“变数”才非常丰富，“品牌”才不可能成为决定成败的唯一的关键因素。

　　所以，“品牌力”强大的企业就能被“价值网络整合力”强大的对手超越。

　　我们的兴奋点是注重于品牌竞争还是注重于价值链竞争，会影响我们的整体竞争战略。

　　先说终端营销。

　　终端与终端之间，对特定的企业战略、特定的核心能力（含产品）而言，价值上存在极大的区别；有的终端具有商业价值，有的终端具有品牌价值，有的终端具有传播价值，有的终端具有人气价值，有的终端具有竞争价值，有的终端无价值，有的终端属于对手的优势屏障终端。每个终端的前后左右，又分布有不同的资源。对于不同价值大小与不同价值类别的终端，如果用“外部资源的整合器”的观点来看待，每个终端都应区别对待，我们投入的资源的数量、种类、先后，依据整合这些资源的方式的不同，也应该各不相同。

　　围绕企业战略进行的终端顾客价值评估、分类，变“拦截进入终端的人流”为整合终端资源、提高终端对人流的吸引力，使终端的顾客定位更清晰、竞争能力更强。

　　再说媒体投入的边际效益递减。

　　按照科特勒的顾客价值理论，我们应该先对媒体做“价值评估”，再从战略选择的层面上予以决策。

　　科特勒说，要看“所发现的广告是不是会比把同样多的钱投入到生产更好的产品、提升公司的服务质量，或创造更强的品牌体验所能带来的更多的满意客户？我希望公司把更多的资金和时间投入到设计高品质的产品上，少一些通过代价高昂的广告攻势从心理上控制消费者认知的投入。产品越好，广告的花费就越少。最好的广告是由满意的顾客做出的。”

　　再说对待其他社会资源。

　　对待闲置的社会资源包括竞争对手手中的宝贵资源，“品牌竞争者”是恐惧或嫉妒的，“价值链竞争者”却去分析其资源的边际效应的有无、多寡，创意出各种方案去整合，形成形形色色的“临时合作”或长期合作。这也正如抗日民族统一战线时期的形形色色的合作政权形式一样。

　　对待潜在进入者、对待渠道下游伙伴等等，双方也有明显的不同兴奋点。

　　我们在长期的咨询工作中，开发出了一系列的“资源整合与资源匹配”工具，协助企业以“价值链”、“资源整合”为目标规划核心能力，已经能百战百胜、从不失手地帮助弱小品牌迅速超越强势品牌，充分证明了“价值链竞争”比单纯“品牌竞争”的优越性。

　　以顾客价值为基础，构建核心竞争力

　　企业所需要的所有资源都是过剩的；唯一短缺的，是整合资源的心态、方法与能力。

　　在长期的咨询实践中，我们依据科特勒的学说，为客户完成了顾客定位，依据顾客定位而进行渠道提升、社会资源整合、企业核心能力发展方向调整、业务流程改组等工作，使中小企业在“整合”的层面上获得并放大了核心竞争力。

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