根据类似这样的假设，管理者可以发现到底什么行得通，什么行不通。然而，除非他们能清楚地知道实际盈亏平衡点，否则他们仍不会就是否大规模推出这一“价值定位”作出明智的决策。关键的是，还必须分析这种做法对客户的经济利润、公司的股价和市盈率的影响。只有这样，才能对一种“价值定位”能否成功做出完整的判断。

　　第四步：让客户知道你的“价值定位”有多棒

　　除非为目标市场的客户提供的东西能最好地满足他们的需求，否则任何“价值定位”都无法给公司带来超常的经济利润。因此，仅仅创造并很好地实现客户的最佳体验仍不够，还必须进行出色的沟通。人人都知道沃尔玛“天天低价”。事实上，它的每一件商品的价格不可能总是最低的，但知道沃尔玛“天天低价”这种“价值定位”的消费者千千万万，而且他们有过这种体验，所以该公司的收入比世界上其他任何公司都多。

　　第五步：大规模应用最佳的“价值定位”

　　必须有人明确负责设计和执行细分客户群的假设，才能达到效果。这也许听起来不言自明。但很多自以为员工们正在同心合力地利用客户知识的公司，事实上将这方面的责任委派给了市场推广或销售部门。这是行不通的，因为这些部门的人并不能真正对目标客户负起责任。他们可能无法利用公司拥有或者能够得到的全部客户数据。只有特定客户市场的负责人（他对于特定市场的总经济利润负有全责）──即那些做不成事就会被开除的人──才能跨越部门界限并做出业绩。

　　第六步：重新开始

　　即使是最成功的计划，也需要与时俱进，不断调整和重新构思。竞争者会改进他们的“价值定位”，消费者的口味会改变，经济有繁荣有衰退，客户年龄会增大──环境的种种变化会使曾经成功的制胜之道失效。细分市场的负责人不断收集数据、分析数据、形成假设、测试假设并研究成功者，对此应该奖励，公司也会因此不断学习和提高。这种学习可以形成良性循环──有助于公司不断形成更强大的竞争优势。

　　这能让你明白些什么呢？你可以像戴尔、加拿大皇家银行和富达基金那样，在本行业中针对客户率先创造有优势的、互利的价值交换。你也可以像凯马特那样钻进死胡同。做什么选择就在你了。

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