如果说企业是水库，市场消费者是农田，则销售队伍就是水：产品自己不会从企业跑到消费者家里，必须通过企业的销售队伍的努力，企业的产品才能实现价值转换，即灌溉农田。因此，我始终认为：没有一支强大的销售队伍，便没有企业的一切！问题在于，拉队伍容易，管队伍难，管销售队伍更难！管严了，没有权力，就没有积极性、主动性、创造性；管松了，货物丢失，货款难回。对此，首先需要清楚，管理不等于控制。

　　1.销售人员的工作性质，是集体合作，单兵突击，分散作战，谁也无法对他们的信息及时、准确地获得，也就不可能对他们实施一对一的控制。就像灌溉一样，不可能一个一个地运送水分子，只能建立水渠，既让水分子即销售人员在水渠中自由流动，又按照要求流到指定地点。

　　我认为，无论是销售公司的总经理，还是地区分公司的销售经理，其管理的首要职责是塑造本单位的文化，即通过最软的文化，凝聚所有业务人员的心智。这种文化环境，最主要的是一种大家都能认同的价值观和大家共同参与的决策程序。笔者从许多企业的实际经验中看出，凡是内部团结一致的销售公司或分公司，其业绩肯定持续增长。那么，靠什么做到这一点？我认为，作为销售经理，必须为其业务员指出灿烂的前景。心理学家列恩曾经说过：看不出自己的前途，人就激发不起奋力而为的愿望。换言之，任何人对自己的未来没有寄托，没有想象，工作意愿也就会荡然无存。

　　有一个心理实验证明这样一个事实：当实现的可能性完全无望时，就会导致欲望的丧失。这个实验是：在一个水缸里放进梭鱼和小鱼。贪婪的梭鱼就养成了吞食小鱼的习性。过一段时间后，在水缸中间插一块玻璃，把梭鱼和小鱼隔开。梭鱼肚子一饿就想吃小鱼，可是，每次进攻都在玻璃前碰了壁，让梭鱼在这种“画饼充饥"的环境下生活了数日。有一天，突然拿掉玻璃板，按理，梭鱼一定会扑上去饱餐一顿。事实恰恰相反，梭鱼居然面对小鱼提不起食欲，就这样日渐消瘦，以至于力衰而死。

　　这个实验说明：欲望不足的状态持续一定的阶段，就会使欲望本身衰退下去。

　　同样道理，青年人大都有实现理想的欲望，如果让他们旷日持久地处在无法实现的环境中，欲望和意愿也就会慢慢消失。因此，作为一个优秀的销售经理，应该洞察这种心理上的特点，为业务员指出灿烂的前景，使他们有所寄托，有所追求。

　　松下公司能有今天的地位，是与松下先生的“250年远期规划”分不开的。1937年，松下在创业一周年纪念日上，向全体员工宣布：松下电器要在250年后，生产出大量的物美价廉的生活用品，其多其快犹如源源不断的自来水，价格便宜得几乎免费。他所编制的美梦，以一般人的想象，通常会被人嘘之以鼻，但是，松下却有办法让员工相信这个灿烂的前景。他把这个远期规划划分为10个阶段，每个阶段25年。又把每个阶段的25年划分为3期：第一期10年是建设期，第二期10年是活动期，第三期5年是为社会服务期，如此等等。他的第一期计划十分详细、明确，令人信服，越往后期的计划就越大纲化。

　　第一个10年最关键。为了使员工共同追求这个目标，他踏实、认真地迈出第一步，着手实行第一期的工作，随着计划步步落实，员工的信念也就渐渐增强，这就极大地调动了员工的积极性，松下电器也就终于成长为国际性大公司。

　　需要指出的是，目标太低，缺乏魅力，目标过高，又会产生绝望感。为了使计划保持魅力，关键在于如何保证计划的实现，其有效的措施是：将整个宏伟的目标，划分成一个一个更短的目标，着眼长远，立足现实。毛泽东将抗日战争分为战略防御、战略相持、战略进攻3个阶段。邓小平将中国现代化分为3步走的战略，第一步是解决温饱，第二步是实现小康，第三步是达到中等发达国家水平。日本一名首次参加马拉松比赛即荣得冠军的运动员，自己先将整个比赛路线分为许多个短的路段，跑完一个路段，再定下一个目标，直到终点。 www.dxs56.com

　　同时，这种观念用于企业市场营销，可以有效地克服空间衰减效应，极大地促进市场开拓。传统的区位经济理论认为，离企业所在地的距离越远，运费越高，价格越高，从而会导致销售量下降。同行业的企业之间的市场竞争，以企业所在地为中心、，随距离的增加而减弱，从而逐步形成一个圆形市场区城。由于圆形市场区域之间存在空隙，就被挤压，出现重叠的市场网，最后出现六角形的市场区域结构，竞争停止。但从实际看，许多企业的市场占有率，除了绝对占有本地区市场外，经常在远离本地区的其他地区，也有很高的市场占有率。例如，根据我有限的调查：曾经一段时间，青岛海信电视在西北地区的市场占有率在30%左右，在青海省高达60%,而这里从地理上看应是陕西康佳、四川长虹的绝对控制区。曲阜的三孔啤酒在徐州市的占有率连续5年在60%左右。烟台莱州啤酒在青岛胶州即青岛啤酒的势力范围内，连续十几年在85%以上。

　　所以，除了距离增加导致运费价格增加这个距离因素外，非距离因素的差异是导致企业争夺本地区以外区域市场的关键。而在非距离因素中，最关键的则是企业派驻在各地区域市场经理的管理能力。

　　2.那么，是什么因素构成区域市场经理的管理能力？

　　第一，智力因素。主要以学历为主。在我国考大学竞争异常激烈的情况下，一个人能考上大学，至少证明他的智力较高。经过几年大学的学习，除了学到一定的专业知识外，更重要的是强化了大学生的思考能力。从而增强了发现问题、解决问题的能力。

　　第二，阅历因素。主要指实际工作时间以及工作业绩。一个人的阅历越多，他的经验性知识越多，或者说他的书本知识的应用能力越强，特别是如何与人相处的社会能力越强。

　　第三，性格因素。主要指一个人情绪是内向还是外向，从市场竞争的实际看，外向的适应性比较好，可以较好地与经销商和业务人员沟通。另外，还要看他是保守型还是进攻型，保守型的性格比较适合于成熟市场，而进攻型性格则比较适合于新地区市场的开发。

　　第四，努力程度。一个人的努力程度直接决定他的积极性；创造性、主动性。作为区域市场经理，影响他努力程度的因素有他对企业的认同感的强烈程度、收入激励、内部竞争压力、分配任务量、公司支持力度等。其中，对企业的认同感、收入激励这两个因素，属于决定努力程度的内动力；而内部经理人选的竞争压力、任务分配量、公司支持力度，则属于外动力。外动力的关键，在于公平合理。如果对经理的考核制度是比较公平合理的、任务分配和公司支持力度也相对公平合理，经理的努力程度则会提高，或至少不是降低的。

上一页  [1] [2] [3]