假设你自己正跟其他60位经理人一起上高层主管进修班。头一天，教授从口袋里掏出一张20美元的钞票当众宣布：

　　我要拍卖这张钞票，你们可以参加拍卖，也可以只看人家竞拍，悉听尊便。愿意竞拍者，可以按1美元的倍数叫价，直到没有人继续出价，这时候，出价最高者将支付自己报出的金额，赢得这20美元。本次拍卖，只有一条规则跟传统的拍卖不同，那就是出价第二的人必须支付自己所报出的金额，虽然那个人不能赢得这20美元。比如说，基思（Keith）出价3美元，而伊丽莎白（Elizabeth）出价4美元，如果此时不再有人出价，我就付给伊丽莎白16美元（20美元减去4美元），而出价第二的基思则要付给我3美元。

　　竞拍开始的时候，你会举手出价吗？

　　作为管理学教授，我在各类经理主管群体中做过数百场这样的拍卖。尽管课堂中集聚了众人的智力和经验，我却总是能赚到钱。

　　每次拍卖中，一开始竞价会很热烈，学员们跃跃欲试，竞相加入游戏。出价一旦达到12美元至16美元，通常大家都会退出拍卖，只剩下两个出价最高者。此时，这两个竞价者开始感觉到陷阱的存在。设想其中一个人出价15美元，而另一个人出价16美元，出价15美元的人必须出价至17美元，否则就要遭受15美元的损失。继续出价虽然前景未卜，但似乎比马上遭受确定无疑的损失要有吸引力，于是他会继续出价。接下来，出价16美元的人会出价到18美元。竞价一路进行，直至分别达到19美元和20美元。

　　此时，课堂上一片寂静。大家都注视着出价19美元的人。他是接受19美元的损失，还是接着出价，指望对手认赔出局？

　　当竞价超过20美元时（总是会这样），大家哄堂大笑。

　　竞价通常会在20美元~70美元之间止步。我所主持的拍卖中，有11场突破100美元大关，最高拍卖金额达到204美元。经过14年的课堂拍卖，我赚取了3万多美元。（虽然这些钱我赚得正大光明，我还是都拿来请学员吃比萨饼或捐献给慈善机构了。）

　　显然，这些拍卖中的高额出价者行为缺乏理性。他们干嘛要参与竞价呢？取胜并获利的期望，把他们引诱进来。而当有人出价超过20美元时，再多投入几块钱，似乎比灰溜溜地接受确定无疑的损失要好些。

　　这种思维将出价者带入常见的认知陷阱：不理性地扩大投入。在罢工、监护权争议、购并等多种多样的谈判场景中，个人和组织都容易不理性地扩大对既定行动方案的投入。下面几种思维模式倾向于让谈判者扩大投入：

　　把谈判看作竞争。不惜代价“取胜”的欲望，会让谈判者迷失自己的真正目标，使他们不能得到自己真正想要的东西。

　　带着极端性的要求加入谈判。研究显示，如果谈判者受制于自己当初的公开言论，就会拒绝考虑让步——即便这样做对自己最为有利。

　　未能考虑到对方。如果谈判者忽视其他各方的立场，他们就会对自己的成功机会过分乐观。

　　过于在乎以往的投入。谈判者太在意以前所做的事，就会对未来做出不明智的决定。

　　沉没成本的压力

　　想想你的房子或公寓目前的市场价值是多少，你以前为此支付的价格，是否影响到你回答的金额？

　　“别考虑沉没成本。”会计学教授和经济学家这样告诫我们。他们说，我们以往投入的金钱和努力，跟我们未来的投资无关。

　　在课堂中，我们容易接受这样的忠告，但在现实生活中，做到这一点却要难得多。从道理上来讲，你知道房屋的购买价格跟它的当前价值关系不大。但是，如果你把自己的所有精力和积蓄都倾注到某份物业，尤其是像房屋那样个人化的东西上，你可能很难不去考虑购买价格。

　　在一次模拟谈判中，犹他大学大卫艾科商学院管理学副教授克里斯蒂娜·迪克曼和她的同事发现，在估算房产价值时，买卖双方都受卖方原先为此支付价格的影响。这个购买价不影响房产价值的估算结果，但它的确影响买卖双方的竞价期望值和底线。 www.dxs56.com

　　在住房市场衰退时期，我们很少会承认这样的可能性，即我们的投资增值无几，甚或已然贬值。卖方宁可让房屋空置数月甚至数年，也坚决不愿降低报价。在心理上，继续扩大对自己当初投资的投入，似乎成了唯一的选择。

　　我们，以及他人所付出的沉没成本，成为我们的负担，并诱使我们跌进投入扩大化的陷阱。许多谈判场景，包括薪资争议和跟长期客户的合同谈判，均是如此。

　　来自竞争的额外压力

　　当谈判者认为自己“投入太多无法抽身”时，他们就会变得顽固不化。如果双方由于缺乏一致立场而面临损失，情况尤其会如此。每个人都坚持己见，妥协就变得几乎不可能。

　　拿1994年大联盟职业棒球赛季取消事件为例。积怨数十年后，球员罢赛对抗球队老板，赛季被取消。俱乐部老板当年亏损3.75亿美元，1995年亏损3.26亿美元，而1996年亏损近2亿美元。球员也损失了自己的薪资、地位和讨价还价的力量，美国棒球的健康形象受到玷污。

　　在各方争执不下的时候，哈佛商学院教授詹姆斯·西贝纽斯与迈尔克·惠勒给对立各方提出了富有创意的解决方案。他们建议，棒球赛季继续进行，球员报酬和球队收入先搁置一边。只有达成决议案后，资金才能分配。西贝纽斯与惠勒指出，看到财富的不断积累，会促使双方妥协。

　　这个办法在财务上合情合理，然而却遭到争执者的拒绝。由于热衷“取胜”，球员和业主都更加坚持自己深具破坏性的行动方案。最终，那场闹剧以球队老板幸灾乐祸地坐看1994年全球系列赛被取消而告终。老板们忙着庆祝自己团结一致，却没有看到，他们的联合行动造成了差不多10亿美元的利润损失。

　　发觉对方的投入扩大化

　　有时候，防止自己不理性加大投入的最好办法是预料到对手的行为。当你提交某个提议的时候，对方是会同意妥协，还是会掘地据守？

　　常识告诉我们，当某人为现有状况投入太多，无法抽身而退的时候，往往要继续坚持，以求翻本还利。

　　教训是什么？要避免刺激对手发表冒失、坚定的言论，否则你的敌手过后会发觉自己陷入无路可退的境地——这种局面对双方都有害无益。我们来做个思维练习，说明这个道理：

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