解决绩效问题除了需要使用恰当的领导型态去帮助员工外，领导者或者说是管理人员还要具备高效的沟通技巧以及绩效管理能力。第一次与员工进行业绩问题的谈话，肯定不会如想象的那么顺利或有效。然而，只要管理人员能够以真诚的态度与员工谈话，那么就能减轻因沟通能力略有不足而带来的负面影响，并且为构建与员工之间的相互信赖的高效伙伴关系而奠定基础。

　　因此，“全面了解情况、真诚有效交流、尽量达成共识和建立伙伴关系”就是管理人员解决员工业绩下滑的四个步骤。

　　全面了解情况

　　解决员工业绩下滑问题的第一步是全面了解情况，做好充分的准备。管理人员要挑出该员工的一个具体行为或业绩表现，然后把关注点集中在这一个行为或一件工作任务的表现上，不要试图一次解决所有的问题。

　　接着，管理人员需要搜集足够多的事实来证明管理人员对该员工表现的判断。如果是业绩问题，那么就要将业绩量化。如果是行为问题，那么就要专注于管理人员真正观察到的。

　　然后，写下所有管理人员或组织因为该员工的错失而发生的额外付出或支出。要诚实，不要骗员工。承担是解决问题最重要的部分。问自己一些问题，确认自己在该情境中的角色。

　　员工清楚自己的业绩目标吗？

　　管理人员曾经与该员工谈过他或她的业绩表现或举止行为吗？

　　员工知道怎样的工作才算得上是优秀表现吗？

　　有什么因素影响到员工的业绩表现？

　　真诚有效交流

　　当管理人员全面了解情况，完成所有准备工作后，就可以约员工进行真诚而有效交流沟通。方式可选择一起讨论。在开始讨论前，有一项非常重要的工作要做，那就是先设定会议目标和基本规则。这将保证双方不会产生曲解或误会。要知道，当员工的工作意愿下滑，或业绩表现水平或行为发生严重错失时，他们经常会变得非常敏感，一旦受到攻击，就会马上进入一种防御状态，不断管理人员与争辩问题。

　　为去除这种情感上的敌对状态，管理人员应该用以下的话来开启双方的讨论：

　　“阿发，我想谈一些我看到的，并且认为是比较严重的问题，你可以对我所说的进行反馈。在开始之前，我们先设定一个谈话的基本规则，这样我们双方都可以充分谈出自己对该问题的看法。我希望我们都能对这个问题以及造成问题的原因达成共识，这样我们才能制定一个解决问题的改进目标和行动计划。

　　首先，我先说自己对这个问题的看法，以及我认为造成该问题的原因。我希望你先听，不要马上提自己的想法，除非你没听清楚我说什么，可以问我。

　　然后，请你重述我所说的，这样我就能够确信你已经理解我的观点。等我讲完后，请你从你自己的角度来说一下，我们同样遵循这个规则，等你说完后，我会重述你所说的，这样你就能知道我有没有完全理解你的观点。你觉得这种谈话方式是不是合适？”

　　使用谈话的基本规则，应该首先了解对方对特定表现问题的看法。确保双方说的话都能被对方所理解，这点很重要，它减少了敌对情绪，并使问题朝着积极的解决方向发展。

　　尽量达成共识

　　在基本谈话规则下，下一步就是确认双方在问题以及造成问题的原因方面是否达成共识。管理人员的工作就是尽量达成更多的共识，以使问题向积极解决的方向发展。在大多数冲突情境下，双方不太可能对所有问题都达成共识。这时，管理人员就需要去观察是否有足够的共识，使双方可以顺利地解决问题。如果没有，那么就要重新诊断哪些是障碍，重新确立管理人员在该问题中的位置，从而让双方对该问题的理解达成共识。

　　记住，如果管理人员或组织是造成问题的原因所在，那么，管理人员需要纠正一些过去的错误。所有因为管理人员的原因而造成的问题或使问题更恶化的，管理人员必须承认并尽快解决。有时，造成问题的原因是组织层面的，而管理人员又无法控制，那么，管理人员要承认事实，这样才能将负面的情绪驱散掉，并使员工重拾工作意愿。

　　当管理人员认为是恰当的时机再进一步的时候，管理人员可以问员工：“你愿意和我一起努力把问题解决掉吗？”

　　建立伙伴关系

　　管理人员在第三步与员工尽量达成的共识将帮助在第四步——建立伙伴关系中确立应使用哪种恰当的领导型态。

　　如果员工愿意和管理人员一起解决问题，那么管理人员可以和他进行下一轮“建立伙伴关系”的谈话，双方都可以参与决定应该使用怎样的领导型态，管理人员应该给予该员工多少指导和多少支持。然后，管理人员和员工应该设定目标，定出一个行动计划，并确定改进过程中的谈话会议频率。

　　如果员工不愿意进一步改善，那么管理人员就需要采取一种指令式的领导型态。制定明确的业绩目标，订出一份详细的时间表；向员工描述具体的业绩目标要求，并告诉他，管理人员将怎样追踪他的表现；最后还要告诉他如果业绩表现再不提升，将会有怎样的后果。要知道，这是解决业绩问题的最后一招，但不能解决工作意愿问题。