销售薪酬的设计一直是很多销售总监最为头疼的事情，也是最能体现销售总监管理水平的领域。在笔者遇到的企业中，销售薪酬设计导致的曲棍球棒现象非常严重，结果导致销售量增加的幅度比不上销售薪酬增加的幅度。很多老板发现了销售员通过压货或延迟订单来拿奖金，就采取扣除部分奖金的方法。表面上似乎解决了问题，但是销售士气就是提不上去。

　　笔者研究了原来雇主的奖金条例，发现其在1996年-2001年的奖金条例中，没有扣除奖金的条例。在2001年出现的奖金约束条件的表述“完成总金额计划90%，但没有达到100%，而且对比去年同期成绩未超过105%，没有奖金。”其他的都是正面表述，如团队奖、速度奖、产品平衡奖，只要达到条件就有。结果整个销售队伍都是一种积极快乐，幸福信任的气氛。在2002年-2007年的奖励条例中，出现“扣罚“字眼，如退货罚款（当季度结清）：凡过期退货，不论原因，每一盒按消化价10%罚款。如2003-2005年，KST产品都采取KST没有达到计划的XX%,就实行扣除奖金的做法，如未达到季度计划的80%，扣除奖金总额的20%；如2005年，PRA未达到季度计划的80%，扣除奖金总额的20%；如2006年，任何品种低于季度计划的70%，扣除奖金总额的20%。当时只是觉得“扣罚”出现以后，整个销售队伍的积极快乐文化似乎有了些变样，向高管提出是否恢复2001以前的奖励条例，不要采取扣罚法。当时高管管理团队说，扣罚的目的是引起销售队伍对该该产品的重视。但是条例中扣罚的产品到了2007年依然没有做好，没有实现目标，队伍对这些产品越来越没有信心。队伍总是找一些似乎合理的理由给予高管们。而且一谈到这些产品，销售队伍的表情就痛苦。

　　通过学习行为经济学家卡尼曼的理论，我终于明白了扣除带来的后果。如果老板给员工加薪100元，员工会很高兴；不久，员工的薪水又被老板降掉了100元，虽然员工的收入与以前相比没有变化，可这个时候员工只剩下对老板的“仇视”。因为人类伙伴丢掉100元钱所带来的不愉快感受要比捡到100元钱所带来的愉悦感受强烈得多。那么损失的东西值多少钱?2002年诺贝尔经济学学奖得奖人，普林斯顿大学心理学教授卡尼曼通过心理学研究断言，在可以计算的大多数情况下，人们对所损失的东西的价值估计高出得到相同价值的两倍。他们认为，当所得的比预期的多时，人们会很高兴，而当失去的比预期的多时，就会非常愤怒痛苦，关键在于这两种情绪是不对称的，人们在失去某物时愤怒痛苦的程度远远超过得到某物时高兴的程度。

　　扣罚的痛苦使得销售员记忆犹新，久而远之，就在心理埋下了对该产品和该行为的厌恶。整个队伍的痛苦文化就形成了。痛苦文化带来的必定是销售士气的低落，此时要扭转局面需要花很大的代价，因为人们对财富的减少(损失)比对财富的增加(收益)更为敏感，而且损失的痛苦要远远大于获得的快乐。原来雇主的KST、PRA为什么越做越差？因为销售员对这个产品因扣除带来了极大的厌恶体验。原来的雇主企业文化为什么越来越差，因为扣罚带给销售员的厌恶体验越来越深，而且象滚雪球一样越滚越大。扣罚法对于其他部门的员工，可能是有效的，因为员工就在管理者的眼皮底下，磨洋工与消极怠工不是很容易。而销售员的办公室在客户(全球品牌网)那里，销售管理者很难监督每个销售员的现场销售活动，销售员要消极怠工，非常简单，也非常容易。如在行程的路上增加点时间，拜访客户的时间减短点，如拜访技巧放松些，如拜访后的跟进少做些等等。在笔者咨询与顾问的公司中，对于那些违反规定的销售员，很多雇主都是采取扣罚法。我经常提醒他们，扣罚的效率不会很高，其潜规则就是“堤内损失，堤外补。”销售员因为扣罚带来的厌恶与不愉快，就有部分销售员会在销售费用政策中寻求补偿。而且这时他们不会有内疚感。销售管理是防不胜防。我建议他们最好避免使用扣罚的管理政策。在我销售管理的12年生涯中，我一直没有使用扣罚的政策，以前只是晓得扣罚会让人感觉不舒服。现在明白了，人是有限的理性，人类伙伴总是对失去或可能失去的东西估价过高。

　　在我们销售管理中还经常出现以下情形：销售经理经常给销售员承诺，尽管这个承诺的东西本来价值只有一点儿，但它已经在心里属于销售员了。如果销售经理没有兑现，那些销售员在心理产生很大的不舒服，而且他们肯定会问个明白。因为人们对损失比对获得更敏感，痛苦让人记忆犹新。如果此时要想让销售员心情恢复愉快，就很难了，即使做到，也要花双倍的真诚努力。因为人们对损失的痛恨程度往往大于收益所能带来的喜悦程度。卡尼曼在1992年的研究中发现，人们通常需要两倍于损失的收益才能弥补损失带来的痛苦。故销售管理者要谨慎使用承诺做法。

　　人们对损失和获得的敏感程度是不同的，损失的痛苦要远远大于获得的快乐。所以降薪的作法，销售管理者要谨慎使用。一般而言，降薪的销售员，其销售业绩肯定是越来越差，而且会带坏整个销售队伍，因为厌恶感觉会很快传染蔓延的。

　　假定你是一家公司的CEO，你有两种支付员工报酬的方式。一种方式你可以给员工支付定额的高薪，另一种方式你可以给员工相对低一些的工资，但是时不时给他们一些奖励。客观来讲，采取第一种方式的公司花的钱更多，但是行为经济学家告诉我们，采取第二种方式的公司中，其员工在公司会更高兴，更感到幸福！而且这个时候公司花的钱还更少！当然，如果公司现在已经采取的是类似第一种的支付定额高薪的方式，那么现在要转换成第二种支付方式已晚，因为降低工资总是让员工很不开心的。因为一笔损失给人带来的痛苦大于等值的收益带来的快乐。

　　薪酬设计造成销售员的薪资大起大落的公司，其销售队伍的士气肯定低落，对公司的厌恶情绪肯定很浓烈。最好的方法就是薪资开始低一些，采取其他奖励形式，同时优秀的员工，或者企业业绩优秀时，采取逐年增薪的做法，尽管增薪的愉快体验不如扣罚体验深刻，但是愉快体验会带来整个销售队伍的积极幸福快乐的氛围，而积极快乐地销售必定会创造出奇迹般的好业绩。