对于即将卸任的阿尔卡特CEO瑟奇·谢瑞克而言，“售出业务”让他可以把阿尔卡特变得更专心。不过，这些从阿尔卡特出来的“弃儿”则需要寻找新的发展脚本。

    2005年4月18日，位于中国广东省中山市小榄镇的一个占地6000平方米的工厂开业，这个工厂属于一家名为“欧力电池（UNiROSS）”的法国公司（下文简称：欧力）所有，这家公司的销售额才刚刚达到1亿美元。Christophe Gurtener对此确很满意，他是欧力的CEO，一位看起来很温和的法国人。

    他的满意是来自4年前的参照，“2001年，我任阿尔卡特零售电池部门总监，当时集团下的欧力电池公司年销量仅2800万美元，还亏损得非常厉害，阿尔卡特非常着急卖掉，而我正好把握住了这个机会。”Gurtener坦言他等待这个机会达十几年之久。

    第七寸关节

    Gurtener1987年毕业于巴黎一所法国商业学校，毕业之际，他虽然想创业，但没有经验和资金，他只能先选择到大公司就职。1988年他进入阿尔卡特集团，先后在集团下的欧力电池公司和集团零售电池部门工作，一呆就是14年。其间，他花1年时间做市场，而后4年任区域出口经理、2年任销售主管、2年任德国分公司总经理，1997年位居国际零用电池部门总监。对于这样的职业历程，Gurtener认为足以让他“掌管经营一家企业所需的各方各面。因此，当2001年阿尔卡特放出出售欧力电池的消息，Gurtener成了最积极的竞标者。

    当时还有四家财团是有意向的买家，要获得谈判筹码，Gurtener必须完成两件事情：与十几家投资公司谈判合作融资事宜；寻找财务、销售、技术、行政等方面的创业团队。“这两件事情非常重要，也是能够最终买下阿尔卡特电池部门的重要因素，与投资公司的谈判让我有了资金的筹码，创业团队的组建让我有了对抗其他竞争者的筹码。”Gurtener回忆道，不过他强调了在收购过程中所采取的情感策略，他称之“真诚法”，这展开有三大步骤。

    第一步是向买家和卖家剖析电池部门亏损的原因。他的分析是，亏损主因是阿尔卡特无心经营电池部门，对该部门投入不够、重视不够，直接导致产出不够；同时部门治理结构存在问题，致使部门的运营章法很乱，让公司的优势没办法得到发挥；而部门人员配置也有问题，管理团队没有能够齐心协力让公司盈利。第二步是向买家和卖家解析电池部门的亏损现状，由于亏损额大，购买者必须考虑在购买后如何盈利。

    这最初的两步已经产生效应，一方面战略重点放在工业市场和通讯上的阿尔卡特更加迫切卖掉电池部门，另一方面让四家竞争单位中的两家自动退出，因为它们是纯粹的投资机构。“我只是想透露给买家一个信息，如果没有办法尽快盈利，不如不买。”

    第三步则是分析如何才能让公司盈利。这一步针对剩下的两家竞争单位，这两家单位是电子类公司，其所属的行业与电池行业有着或多或少的关系。对此，他的说服演说是：该部门由于历史原因在治理上不合理，需要大刀阔斧进行公司改革，所以必须投入百分之百甚至更多的精力去经营，才有可能扭亏为盈。而最后的两家公司都是综合类的公司，对它们而言，百分百投入是不太现实的。

    准确把握住卖方和其它竞价者的“第七寸关节”，Gurtener最后以低于300万美元价格实现收购，不过具体的金额，他以“是合同规定的机密数据”为由拒绝透露。