悄然而至的互联网时代让一些公司既爱又恨。一部分曾经名不见经传的小公司因为互联网声名鹊起，赢得了大量顾客的青睐；一部分让人如雷贯耳的大公司却犯愁了，客户在流失，顾客在减少，特别是忠诚顾客也开始慢慢“背叛”，他们不明白，到底是怎么了？

　　想要将顾客流失的原因单一划归为网络时代的影响，是相当草率的决策。网络环境是一个宏观的条件约束，当管理者所负责的品牌顾客量开始流失时，他绝对不会首先从外部宏观环境因素着手找原因，他会从内部着手分析，是不是新的竞争者进入让自己的产品力不再有吸引力，是不是顾客的口味有所改变，或者是不是提供产品的方式需要调整。

　　传统商业模式下的顾客选择

　　管理者很清楚，外部网络环境的改变对企业的最大威胁在于，它会给顾客提供更为广泛的选择、更为便捷的信息与产品获取方式。网络对传统商业的变革意义正在于此。

　　在传统商业模式下，顾客对某一品牌的忠诚，其实是有限信息、有限选择下的忠诚，那种忠诚是相当狭隘的。互联网没有强大到作为一支独立的媒介力量存在之前，顾客进行品牌选择，依赖的是电视、报纸、电台、杂志、户外等传统媒介，由于时间与空间限制，某一地域的顾客在进行品牌选择时，他的信息搜集、评估与口碑影响也是局限在这一地域之内的。

　　不管是卷入度低还是卷入度高的产品，每一次购买决策，顾客总是会寻求单次购买的最大价值，顾客是理性的，这一点不用怀疑。即使是寻找形象、情感等感性附加价值，考虑与决策的过程也同样是理性的，因为顾客在分析，驾驶着奔驰可能有助于提升个人形象，让自己更有与众不同的尊贵感，他的逻辑证实了他对感性价值的理性追求。

　　顾客在传统商业模式下作出了它的最优选择，这种选择是局限于某一地域、特定时间、有限媒介信息与口碑影响下的理性决策。可是当网络的媒介力量变得强大时，游戏规则开始改变，顾客逐渐习惯在网络上进行信息搜集与评估，而网络却是无边界的--彻底突破时空的界限、群体的界限，世界开始变平，顾客的选择也开始多了起来。

　　这个改变、倒戈与流失的过程显而易见。原来是在矮子里选高个，选择在局部发生，现在局部壁垒被打破了，选择放大到了整体，突然之间，顾客发现，原来的“高个”与别的品牌相比变成“低个”了。他决定改变，而这个改变恰恰是因为互联网给了他在某一个地方花同样代价或更少代价能挑出更“高个”的信息。

　　回避“掩耳盗铃”做法

　　一时间，管理者变得慌乱起来，越来越多对自己品牌不利的信息在网络上流窜，有恶意诋毁的，有无端造谣生事的，有对手蓄意攻击的，也有针锋相对并明显优于本品牌的挑战者。事情有些复杂，管理者不得不在繁重的工作之余花些心思在论坛里“潜水”，或有意冒些“水泡”与目标顾客进行交流。甚或，他还需要向人力资源部提交扩大人员编制申请，安排专门的网络主管负责网络信息的监控及目标顾客的网络沟通与交流。

　　变革应对是必要的，但无目的的忙乱应对可能会让管理者无功而返。说服人力资源部扩大人员编制与重新改善部门工作流程，并不是一件简单的事情，管理者必须集中有限的人力、物力与精力，有的放矢的应对网络时代的顾客流失。

　　管理者有必要回避一些愚蠢的类似于“掩耳盗铃”的做法。一部分管理者可能有过这样的经历，他们会接到一些来自网络公关公司的电话，声称他们有能力、有资源在第一时间屏蔽与覆盖掉所有对本品牌不利的网络信息，并且能通过网络舆论主动造势，让品牌成为顾客首选。这是些有着相当诱惑力的推销说辞，但管理者切莫相信他们吹水的鬼话。

　　目前为止，中国还没有一家公关公司业务能力能强大到如此程度，他们的能量可能会影响到部分主要网站与页面，但面对全球上亿的网站量，他们的“屏蔽与覆盖”只能是沧海一粟。况且，对于越来越背离“精英”而趋向“草根”的网络文化而言，负面信息的出现往往会让企业淬不及防，当管理者大费心神“扑火”门户网站时，没准一篇负面的博客文章又会从哪个网站冒出来，并迅速掀起轩然大波。

　　历史早已无数次给我们证明，防民之口甚于防川，想要阻听言路是不可能的。管理者永远也不可能让所有人都不说自己的坏话，他唯一能做并且必须去做的，就是让自己强大与完善起来，强大与完善到顾客不会背着自己说坏话，甚至竞争对手不对自己“打冷枪”。

　　产品价值创新回归

　　这可能永难做到，但管理者必须朝着这个方向去努力。管理者必须致力于为理性的顾客提供最大价值，在产品、服务、人员、形象价值上进行价值提升，在货币、时间、精力、体力、机会成本上尽量缩减，同时提高顾客“背叛”本品牌的转换成本--当顾客有流失“企图”时，让他们觉得转换的程序异常复杂、财务支出更多、财务与关系成本更高。

　　上述目标可能会让一些管理者觉得很空，他们总是过于钻营一些工具操作的奇技ooo淫ooo巧，可能恰恰忽视了技巧背后最真实最重要的东西。目标方向一旦错误，工具再好使也是枉然。管理者有必要分清，不管网络时代到来与否，有一点至始至终都是没有改变的，既然顾客是理性的，那么他们的每一步决策都必然是追求价值最大化。

　　管理者如果希望顾客不要“背叛”自己，就应该给顾客提供一些具有真正独特价值的产品，远远超越于同类其他竞争品牌。产品功能层面的价值才是顾客真正所关注的东西，不管是服务、形象还是人员感受，都是依附于功能价值而存在的，至于成本，管理者不妨相信一个最新的前沿研究判定：如果产品真的具有独特而不可替代的价值，顾客是不会计较成本的。

　　产品功能层面的独特价值研发、创新与商业推广，是真正有实力有商业前瞻思维的企业才做的事。大部分企业对致力于最根本的产品价值创新之途倍为忌惮，它属于未来业务甚至梦想业务，需要把现有业务上辛苦赚来的钱大把投掷进去，配置一个概念实验室，高薪养上一批人，然后等候遥遥无期的研发喜讯。

　　不必过多谴责中国企业轻研发、重销售，将精力与金钱投注于现有成熟业务的销售推广其实是现实之举，有无奈，但更多的是量力而行。相比国外财力雄厚的跨国企业，中国企业的资本原始积累时间普遍太短，他们没有太多本钱投资梦想业务的研发，对新产品新品牌的成功市场导入，也缺乏必要的经验积累。

　　即使国外有着几十年上百年历史的跨国公司，新产品推出的成功概率也不超过10%，中国公司在短时间内又怎能有那般为梦想而活的豪气。

　　于是，在产品价值创新的根本之途无法突破之下，大多管理者退而求其次，开始寻找避免顾客流失的更现实、更实效的路线。