对于中国家电业来说，在某种程度上说，这是一个创世纪，家电业的巨头们似乎并未意识到自己以及对手竟然可以在如此短暂的时间内走这么远。创造神话的家电业巨头们改变着自己的同时，也改变着中国的商业形态、营销资源、收购模式以及消费者的生活习惯甚至审美倾向。粗略估计，活到今天的中国家电企业平均年龄大约20岁左右，从80年代至今，大多都经历了短缺时代——恶性竞争——理性发展三个阶段的艰苦磨砺，从2000年开始的属于第三个阶段的磨砺可能比前两个阶段更残酷、更危险。

　　一家伟大的公司并不是靠运气或赌注来赢得未来，而是靠“人的能力”和“持续增长力”来获得未来。如果不能像IBM、诺基亚那样不计血本的开展研发，如果不能像索尼、三星那样殆思竭虑将设计深入到产品深邃的灵魂深处，输在起跑线上的先发劣势，成长中利润的营养不良，国际化路径中失衡的博弈，中国家电业靠什么从跨国公司口里抢到应该属于自己的利润，而不是抢它们剩下来的残渣、吐出来的骨头，进而走向不确定的未来？在很多人看来，目前的家电业，就像十五六岁的孩子，正在青春期的街口彷徨和探头张望。青春期固然精彩，但是自然也免不了烦恼，像一个人的成长过程一样。成长也有成长的烦恼，中国家电业也不可能百分百完美而毫无瑕疵。

　　在盛行西方游戏规则的商业世界，中国家电业曾自强不息的加入到勇敢者的游戏当中与狼共舞，并多有斩获。派力营销合伙人，原广东科龙电器股份有限公司董事、副总裁屈云波先生认为家电业没有成长，就谈不上烦恼，通向梦想和自由的道路总是坎坷波折的，小小的风浪算不得什么大事。他认为作为市场意识最早的觉醒者和启蒙者，家电业强烈的探索精神无人能及，如何创造机会、如何把威胁变为机会对于家电业来说应该是轻车熟路，需要的是时间和成本。

　　“红海”背后，家电业带给我们良多教益和启发。

　　启示一：超脱竞争，竞争不应该就是你死我活，而是让彼此活得更好

　　曾在数家家电业有过任职的经理人于清教认为做事要讲战略战术，要协同作战，对市场要高度敏锐的中国家电企业狼性过于十足，嗜血好斗。在产能规模上，国内家电企业总是存在这样一种误区，他们认为，我先把企业规模做大，而且是越大越好。等把竞争对手都挤死了，剩下的市场不都是我的了吗？孰不知竞争对手都死了的时候，很可能行业也走到了生命周期的尽头，一种产品会被另外一种产品所替代。那时你的规模再大又有什么意义呢？

　　除了血腥风雨的价格战之外，疯狂的概念炒作，不负责任的承诺，无价值的促销与营销造势已经让国民集体陷入到“审美疲倦”中了。三菱重工销售部部长野中久德因为中国家电业的恶性竞争困惑不堪，对国内家电长期的价格战不理解。他坦言日资品牌一般都很看重经营的结果，对规模的扩大的欲望并不是很高。因而，日资企业不鼓励经销商在市场上利用价格战扩大市场份额。较之于中国市场残酷的价格肉搏，日本空调市场则显得波澜不惊，日本空调市场与中国相比不算大，但也有十多家品牌生存着，大家为了业界的生存都比较克制，都在技术创新上下功夫，很少挑起价格的事端。他不理解的是这样做中国家电企业能有利润吗？没有利润怎么生存？能生存多久？

　　在蒙牛总裁牛根生看来竞争是让彼此活得更好。每次出差去包头，他路过伊利厂区都嘱咐司机多绕几圈，远远地看上几眼。他发自内心地说：伊利是老大哥企业，会做得更好。2003年伊利庆祝上市10周年，牛根生不请自到，他参观了伊利工业园直说很棒。在牛根生看来，竞争注定是残酷的，但不一定非得搞个你死我活，那么凄凉悲壮。同时他强调同情弱者，不佩服好汉。震荡与发展同行，挑战与机遇并存，无论是“谁来了”，还是“谁走了”，都可以按照自己的轨道从容前行。对方干起仗来，自己不还手，架就掐不起来。

　　这是牛根生对竞争的诠释，温润中见高明。竞争不应该就是简单的你死我活，家电业应该多一些合作，多一些包容。

　　启示二：回归产品和消费者本原

　　这是个互相淘汰的市场竞争时代，制造商在淘汰经销商，供应商在淘汰制造商，经销商在淘汰制造商，顾客在淘汰商家和产品品牌，在这样残酷的淘汰赛中，不着眼于生存与未来，不专注于增长与价值，后果只有一个：在无尽的追逐中迷失自我，重蹈覆辙，彻底溃败。迈克尔·波特在考察亚洲企业后说：亚洲很多企业不关心产品，而只关注钱从哪里来。

　　于清教认为中国的家电业有太多太多的欲望和目标最终把自己迷失了。屈云波先生也认为对产品开发的投入不足导致至今中国家电业还缺乏拥有自我知识产权的、能建立高端品牌形象的核心技术，多数企业仍然是一个性价比最优的加工商形象。国内企业最缺乏的就是这种对产品和消费者的专注，而沉溺于同业价格竞争的泥沼。回归产品和消费者本身，中国家电业才能真正成功。他们应该创新性的下一个更加新颖漂亮和充满深厚技术内涵的蛋。

　　2005年，海信高清晰、高画质数字视频媒体处理芯片“信芯“的技术突破，中国7000万彩电有了自己的中国芯这样的消息让技术失语黯淡已久的家电业有过短暂的兴奋。海信总裁周厚健期待把海信锻造成为中国的索尼。为此他甚至设计了一套技术立企的模式：在发展新产业的过程中先从技术研发开始，成立研究所，经过一段时间技术培育和人才培养，具备产品技术向上走的时候再把他变成一个公司，从股权、管理到人才把它充实进来。