每个公司都需要把自己的产品推销出去，这样才可能获得更多市场和生存空间。毫无疑问，销售团队的实力决定了产品在市场上的最终格局。

　　“对于销售团队而言，货币激励更为重要，因为这种奖励直接与结果挂钩，促进更高质量和更多工作的执行，并能有效控制成本。”

　　“经济低迷时期的实际情况并没有人们想象得那样悲观。这时虽然业务开始下滑，却恰好是对自己公司的合作伙伴、供应商、分销商重新评估的好时机，同时也是建立和加强客户关系的绝佳时机。而作为企业的领头羊——商业领袖，需要仔细查看公司的销售和营销运作，随时了解什么样的策略可以产生积极回报、什么样的措施会阻碍这种回报，应该如何改进和修整，甚至终止在这种敏感时期不合适宜的举动。在重新部署整个战略计划的过程中，最昂贵的因素当属激励薪酬，对于公司的高层管理者和人力资源部门来说，需要重新评估已有的激励薪酬计划，以保证这个计划可以促使销售队伍完成公司的目标任务。”就在全球众多行业和公司都被席卷全球的经济危机的阴影笼罩、众多企业纷纷采取降薪裁员等应对办法之时，ZS咨询公司的两位咨询师胡志高博士和Chris Arzt博士却对众口一致的悲观观点提出了反驳。

　　在最新一次的经理人社区活动中，胡志高博士和Chris Arzt博士和我们分享了如何在经济危机的大背景下为销售团队设计更为合理和可执行性的激励薪酬计划。

　　激励薪酬对销售团队的重要性

　　为什么大多公司都要对自己的销售人员设立单独的激励薪酬计划（Incentive Compensation Plans）？问题的答案似乎很明显：调动销售团队的积极性，努力提高其销售业绩，使公司达到质量和数量的完美结合。“事实也证明，销售人员的流失在很大比例上与合理的激励薪酬体系有密切关系，在一项‘销售人员流失’的调查中，因为报酬原因而选择离职的原因占73%;升迁机会的原因占70%。”

　　每个公司都需要把自己的产品推销出去，这样才可能获得更多市场和生存空间。毫无疑问，销售团队的实力决定了产品在市场上的最终格局。一支合格的销售团队需要具备充足的产品知识、丰富的市场经验、过硬的销售技巧，懂得高效率利用时间，能创造成功氛围。最终，销售团队贡献给公司的是短期与长期的客观的销售额、可喜的利润和更多的市场份额。

　　我们时常会听到这样的抱怨，“我认为我的服务器目标太高了，经理层不明白它很难卖出去，在这方面，我们没有过往的经验，市场竞争又极端激烈。”“说老实话，我对激励薪酬方案没什么兴趣，每季度我拿到支票就像中彩票一样。一个季度内，就因为渠道伙伴没有报告销售额，我完不成定额的次数不计其数，我就是完不成季度目标。”“应该有种方法，对产品团队和销售方面绩效的度量能一致。今年，除了负责服务器的人，其余的产品专员们收入颇丰、心情愉快，而我们则痛苦不堪，去年却是相反的情况。”

　　这些抱怨几乎每时每刻在不同的公司上演。而大多数公司在制订激励薪酬体系（Incentive Compensation Programs IC）时，都一致认为这个体系的制订过程中需要包括多方指导原则：IC带来希望的行为（诸如支持销售和营销目标；重点放在“合适”的客户和活动方面；重点放在“合适”的产品上，销售时可以恰当突出）；IC调动积极性（简单易懂，容易传达；重点奖励勤勉努力的付出过程；增强参与度）；IC公平并且按照绩效付酬（付酬总额在市场上具有竞争力；不同环境条件的区域有类似的赢利潜力；激励薪酬体系不会惩罚销售队伍对不稳定性的预测）；IC能够切实实施（现有的基础和资源能支持方案的实施管理；现有的数据值得信赖并可用来度量绩效）；在财务方面，IC对财务负责（公司各级绩效水平的总付酬在预算可以承受范围之内；总付酬支出按照公司成功的程度相应调整）。

　　设计合理的激励薪酬计划

　　薪酬通常由工资、货币激励、福利、竞赛、肯定和小组旅游等多种方式组成，每个部分都有其特殊功能，如“工资”和“福利”可以提供安全感，并控制行为活动，提高留任率；“竞赛”使得员工工作有目标，突出具体结果的量度；“肯定”提供了自我满意度，从而树立榜样；“小组旅游”可以激发团队成功，鼓励家庭参与，让员工能够感受到生活的平衡。Chris Arzt博士强调：“对于销售团队而言，货币激励更为重要，因为这种奖励直接与结果挂钩，促进更高质量和更多工作的执行，并能有效控制成本。”

　　Chris Arzt博士指出：“大多公司都明白激励薪酬对销售人员的重要性，但设定合理的激励薪酬计划却十分不容易。因为上述的各种指导原则之间存在着张力。”诸如，简单与公平、调动积极性与保证财务稳健、支持公司策略与易于实施。“公司时常会在这几个原则的矛盾之间盘旋。这些原则可以用简单的3-C框架概括，即保持一致（Consistency）、相容（Compatibility）、结果（Consequence）。其中，‘一致性’表示制定者的销售策略、入市策略和销售团队设计要保持一致；‘相容’代表绩效管理体系、销售队伍文化、销售队伍的推动因素、销售队伍的聘任和发展要相容；‘结果’包括公司结果、客户结果、销售队伍的行为和活动的结果，及销售队伍质量。”因此，销售激励方案应该符合销售队伍管理体系和理念的其他因素。

　　Chris Arzt博士提出，在确定如何付酬的目标时，可以通过多种渠道得到信息资源。“激励薪酬计划不是一个人闷在办公室里就可以想出来的，如果想要确定合理的数字，必须努力寻找并试图得到更多的信息。而这些信息的获得方法有诸多渠道。”如历史趋势，参考去年公司支付了多少；公司预算，与公司高层沟通，看公司愿意支付多少；市场反映，销售队伍的显着性在整个市场的变化中是否体现；从侧面渠道调查竞争对手支付的金额是多少；通过提出离职的销售人员的面谈，了解市场如何确定公司销售人员的价值；通过求职者的接受和拒绝，寻找出市场如何确定公司需要的销售人才的价值。

　　“举个简单的例子：如果平均达成比例和给付占预算比例在95%-105%之间，A销售团队平均达成的比例是102%，但给付占预算比例的94%，说明给付销售的过低，会影响销售团队的积极性；反之，如果B销售团队平均达成的比例是98%，而给付占预算的比例却是115%，给付则过高，会影响整个公司的成本控制和最终效益。”

　　激励销售计划的制订包括多种方案：佣金方案、相对排名方案、采用矩阵方案、以目标为基础的方案、按目标管理（MBO）的方案等。“每种方案都有其优点，适合某种特定情况的使用。这些方案可以单独执行，也可以综合执行。”如佣金方案，通常适合新产品的销售，但如果没有平衡区域潜力，就不公平；相对排名方案则把与不精确全国预测有关的因素降到最低，但会造成销售人员之间的竞争；矩阵方案容易理解，特别适合增长中的产品，并能预测其份额的增长，但很难把单个区域的特征计入；以目标为基础的方案优点在于可以考虑到区域实际情况，体现公平性并充分调动积极性，但很难为推广投放活动设定精确目标；按目标管理方案则不需要销售数据，可是比较主观，每个销售也会获得类似的报酬，使得现场管理的负担更加严重。