许多公司为和国际上的公司进行接轨，有模有样地学习了可乐和宝洁等公司的报表体系管理制度，进行了如业务员的市场巡查路线图管理，业务员需要填写《定点销售统计报表》、《生动化陈列报表》、《竞品信息调查表》等，每周下来业务员填写的报表不下于10来份，业务员感觉非常累；而这些报表有什么作用呢？据区域经理和省级经历讲，对这些资料只是看看有没有作为考核依据就可以了，对里面的内容也看的不多，最多也就5%，更加提不上进行怎样应用了。而看其公司管理呢，和以前没有实行这些报表时的表现一样，正常的批复下级营销组织的各项申请报告，正常地进行单项作业的过程监督与结果考核。报表的作用呢？基本上没有，如果有的话，就是让业务员根据自己的实际工作情况进行了记录，能否得到总结就看业务员自己的自觉性了，如果将其作为自我修练提升的工具，这些公司对业务员的管理工具和方法，倒是能够提供非常大的帮助。

　　如何解决这些问题，并能发挥重大管理作用呢？在笔者的工作经验中，曾经为多家企业设计和应用了完整的工作质询循环管理体系，应用效果非常明显，下面我们以谋饮料企业的管理为例来详细说明该管理方法的应用，提供出来和大家共享。

　　什么是“工作质询循环管理”？

　　在这里首先解释的名词就是质询，所谓质询，也就是质量查询，对前期工作业绩和工作事项的深度探讨，同时进行发展方向性的分析和策略制定。对营销的工作质询循环管理就是通过区域市场进行市场的调研，同时进行策略性分析和策略拟定，公司批复后作为区域性营销执行方案；以此进行循环，作为营销管理的机制。

　　工作质询循环管理的内容：

　　1、 竞争调研：

　　区域市场的主要工作就是进行营销绩效的提升，但怎样进行提升，许多公司采用的是头痛医头，脚痛医脚的作法，对竞争对手的营销行为进行针对性的促销，但这些作业都没有战略性的概念，在本管理方法的应用中，笔者引用战略增长的管理方法，首先是将区域市场进行战略性的分析。这样做的目的可以将原先要求各级销售人员提供的报表进行统计应用。因为营销业绩的上升是通过渠道销售产品来完成的，所以竞争调研首先要分渠道进行，然后围绕营销业绩的提升路径来分解成功因素。市场调研的内容如下：

　　渠道 主要的竞争品牌 销售量 终端数量 铺货率

　　KA

　　餐饮

　　……

　　便利

　　根据上面的调研内容我们可以得到分渠道的销售潜量，如果综合连续一段时间如连续几个月的销售量的变化，根据线性分析法我们可以预测下一步的市场容量，据此我们按照市场容量与市场吸引力因素的分析，我们能够得到下步工作的战略方向。如果我们分析出的结果如下图，要就要根据企业的工作要求的方向进行选择了。如果公司要求更加关注于终端形象的建设，那下步工作的最主要方向会选择KA;如果更加关注于便利的铺货率，那第一选择就变成了便利店的营销操作了。