哈佛大学一位教授对许多企业研究后指出：大部分管理团队会在压力面前出现智障。区分营销执行中的问题，有助于把握压力管理的尺度。

　　在营销实践工作中，许多主管习惯于使用不断施加压力的工作方法提高团队效率。他们总是在不断地责问下属：“为什么不做……？”但同时却不愿意了解导致下属“不做”的真正原因。事实上，营销运作中导致很多“不做”的原因是下属“做不了”。

　　笔者认为，一个营销主管如果过分迷恋于这种压力管理的哲学，而长期忽视下属“不做”的原因，不从“不做”中了解“做不了”，会为管理实践带来严重的副作用。

　　首先，由于主管只关注问题解决的结果，完全不关注问题解决的过程，不愿了解导致下属“不做”的真实原因，就无法了解问题产生的根源，更不会帮助下属克服可能面临的困难，即使这种困难已大大超出了下属现有能力的解决范围。

　　这种状况维持一段时期后必将带来两方面的后果：一方面，团队成员会逐步养成只重视消除现象而不重视解决根本问题的工作作风，因为消除现象总是比解决根本要容易得多，过程中可能遇到的问题也会少得多。另一方面，团队内部的实际问题会随着时间的发展而不断积累，问题的影响程度也会不断加深。

　　比如有一个主管发现所属区域内的销售状况不佳，为解决当期销量目标不能达成的问题，他会训斥销售人员“为什么不做销量？”于是销售员立即行动。他们利用“压货”、“客户欺骗”等手段迅速提高了销量，主管所面临的问题似乎得到了解决。

　　问题真的被解决了吗？显然不是，这种做法实际上给企业带来了更大的问题。因为这种解决方式实质上是销售人员通过对市场资源掠夺性地开采获得的，是以牺牲企业市场资源及长期利益为代价的，对于企业的长期市场竞争力有着致命的损害。

　　其次，有一定工作经验的人都知道，企业中越是工作勤奋、踏实的人往往是遇到问题越多的人。但是主管只关注结果的做法，逼迫他们不得不不断地依靠个人力量解决自己所创造的各种问题。这种状况维持一段时期后也必然会带来两方面的后果：一方面，在企业中，由于地位越低的人协调与沟通的难度越大，解决问题的困难越多，因此，长期解决问题的压力会不断打击这部分人员的工作积极性，影响他们的工作激情，从而降低整个团队的工作能力。另一方面，对需要独自解决问题的担心会促使团队成员尽量地少报或者不报问题。同时，由于主管需要关注的问题很多，不可能及时发现所有的问题，因此，团队中实际存在的问题会越积越多，团队面临的处境也必将越来越危险。

　　笔者熟悉这样一个主管，为了及时了解公司的销售状况，他曾要求各部门必须定期填报一些市场表格。由于该主管迷恋压力管理的哲学，因此，每次他都会严厉批评当期数据表现异常的部门主管。结果不久后，所有部门的数据都显得很完美。问题是，完美的市场执行真的存在吗？

　　最后，由于以上问题的存在，使得营销主管们对自己的下属越来越不相信，他们不得不亲自到一线发掘问题。毫无疑问，他们的努力是有成效的，他们一定能够发掘出非常多的问题。但是，他们奉行的管理哲学决定了他们决不可能深入地分析问题产生的根源，当然就不会发现问题间的相互联系，这使得他们面对的问题显得更多。为了解决这些问题，他们必然会更加严厉地训斥下属“为什么不做……？”结果是，营销主管们面临的问题越来越多，与员工的关系越来越差，为解决问题而采取的手段越来越严厉，他们以及他们的团队最终会陷入一种恶性循环中而不能自拔。

　　因此笔者认为，营销主管要提高实际管理水平，就必须努力把握压力管理的尺度，提高从下属 “不做”中区分“做不了”的能力！