[案例陈述]

　　在总部2月底的市场例会上，A省办事处主任张全正式接到通知，公司一种新的保健食品宣琪（化名）品牌即将投放其所在市场。这对刚刚过完35岁生日的他来讲，与其说是一个机会，不如说是一个挑战。

　　拥有6000多万人口的A省在公司的历史上曾经创造了乐泰（化名）品牌保健食品年销售过亿元的纪录，一度在全国20多个省级市场中排名第三。不过张全一年前接手时，A省市场年销售仅维持在3000万元左右的水平。按照总部给予的差价政策，这个销量对于全省11个分公司近200号人的队伍来说，也就是勉强够基本工资和销售费用。另外，由于竞争激烈，市场整体差价缩小，经销商和终端的利润也一再变薄，对公司的忠诚度开始降低。所以，大家都盼望公司赶快推出新产品，好再一次创造出市场奇迹，让瘪了几年的腰包鼓一鼓。现在新产品真的来了，张全却感到并没有先前估计的那么乐观。

　　首先，宣琪的目标消费群与乐泰截然不同（总部明确规定两种产品的市场费用要严格分开）。张全的市场感觉告诉他，此市场环境已非当年销售过亿的彼市场环境了，宣琪很难再创造出乐泰曾经的辉煌。

　　其次，由于宣琪的市场政策明显优于乐泰，继续采用现在的销售模式会存在很大问题。目前，销售队伍直接管理着各级经销商和终端，有时为了扩大销量，销售人员还可以直接进行销售。地面的宣传也依靠这些人来做。市场看上去做得很透，对终端抓得很紧，但其实造成了很多潜在的隐患，例如公司和经销商进行隐性价格竞争，公司直接面对的经销商和终端数量太多，应收账款大量沉淀等。如果再采用这种模式销售宣琪，不仅会重复历史问题，而且很可能连现在的乐泰销售量都不能保证。因为经销商为了套利，会把乐泰的销售回款当做宣琪的回款打回来（反正老产品的历史账目问题一大堆）。这种手法也会出现在销售人员身上。

　　再次，宣琪采用经销商代理制也存在问题。因为A省的经销商规模都不大，没有辐射全省的能力。如果全部依靠这些经销商铺货，宣琪的市场推进速度可就慢了，而且也很难达到乐泰品牌现有的覆盖面。另外，代理制对于现有销售队伍的士气也是一个挫伤，因为如果没有新的产品来支撑现有销售网络，那么这个网络迟早会破裂，留下一屁股呆死账，这样，新产品没有做起来，老产品也死了。

　　最后，总部提供给A省宣琪的前期投入是10万元，市场开发前3个月的销售收入可以全部用于下个月的滚动投入，从第4个月开始向总部回款。10万元对于一个省级电视台来说，顶多也就是20次的10秒广告。相比A省乐泰淡季20万元、旺季80万元的月广告费，这点市场开发费用确实不好操作。

　　3月初的全省市场动员会上，宣琪市场推广方案必须要公布，张全不能辜负市场上近200个兄弟的希望。他也知道，去年A省的市场业绩并没有很大起色，如果今年在新产品上不能冲一把，那明年自己可能就不知道到哪里去了。

　　但是怎样才能做到宣琪与乐泰的市场共存，在保证乐泰销售稳定的情况下，成功推进宣琪的销售，实现鱼和熊掌兼得呢？

　　鱼和熊掌这样兼得！ —三位实战专家亲自操刀

　　成立两个项目部，新旧产品业务分开运作

　　主持人：乐泰已进入衰退期，市场中暴露的问题也很突出，宣琪启动资金又少，可以说张全正处在老产品已经衰退、新产品未来难于确定的产品断层期，这种情况下怎样开展工作，3位嘉宾能否给出一些参考思路？

　　覃启舟：张全遇到的问题有许多可说是积重难返，我想从以下两方面先谈谈：

　　1.从产品角度说，乐泰在A省曾做到年销售额过亿，说明它在A省肯定有一定影响力。去年销售仍能维持在3000万元左右，说明市场基础还是不错的。

　　2.从销售政策及渠道管理看，乐泰首要的问题是在销售队伍及经销商管理上。乐泰有成熟的渠道但很不健康，销售人员可以直接进行销售，这造成了很多隐患，例如公司和经销商间的隐性价格竞争、应收账款大量沉淀等，可以看出销售队伍管理及销售政策制定都有很大漏洞，这个问题如不能彻底解决，只会加速乐泰的衰退。有许多产品都是成于营销，败于管理，所以对市场的发展一定要加强控制。 www.dxs56.com

　　王可任：总的来看，乐泰首先要解决好渠道及销售队伍的管理，同样宣琪也面临着销售渠道的建设及销售模式选择的问题。既要保证乐泰不下滑，又要推进宣琪的销售，那么，张全在公司的管理架构上就需要成立两个项目部，把新旧产品的业务完全分开。

　　对于乐泰，可以保持原有的销售形式、原有的渠道不变，根据当地市场的情况进行强力促销，活动跟进，尽力延长生命周期。宣琪是新产品，由于市场环境变化很大，目标消费群与原产品完全不同，尤其是启动期资金仅有10万元，显然是不够的，怎么办？我认为只有一个办法——“借”，即借势运作。虽然宣琪前3个月的销售回款都可直接投入，但关键是如何保证前3个月就能顺利地大量回款。总部明确规定两种产品的市场费用要严格分开，这种情况下我认为宣琪项目组的第一个任务就是招商，借经销商的资金优势是较好的出路。

　　凯 罗：A省有11个分公司约200多人的销售队伍，由于乐泰销售不好，实际操作中估计已是人浮于事。张全可以从原班队伍中抽调一部分人组建项目部运作宣琪，剩下的人作为另一个项目部继续乐泰的销售工作，这样员工的工作量会相应地饱和起来。

　　销售人员愿意做新产品的原因，主要是希望通过新产品运作使自己的销售业绩好起来。把负责宣琪的有关人员抽出后，他们原来的业务可交给乐泰项目部，这样乐泰项目组在工作量加大的同时，销售回款相对业务人员个人来说也会提高，按销售回款再给予适当的奖励，这就可以避免乐泰组员工因为不能参与新产品而使积极性受到影响。

　　主持人：在渠道方面，张全担心由于经销商规模都不大而影响宣琪的市场推进速度和覆盖面。对这个问题怎么解决，宣琪是否能沿用乐泰的渠道？

　　王可任：宣琪能否沿用乐泰的渠道，我认为应这样来看：张全应对乐泰的各个经销商重新进行评估，并调整宣琪的经销商管理政策，然后看乐泰的经销商是否同意这些管理上的调整。如果同意，那么这样的经销商可以考虑合作。完全抛开乐泰的经销商肯定不太现实，因为经销商的数量多少是相对的，有时就只有那么几家。

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