本土零售业在计划经济时代，长期处于“以产定销”区域垄断经营状态，各级批发企业，百货公司，贸易货栈，供销公司，农村供销社构成了一张广泛而牢固的流通渠道大网。改革开放以来，特别是近十几年来，随着零售业的对外开放不断加深，国外先进连锁零售企业如美国沃尔玛，法国家乐福，德国麦德龙等纷纷抢滩中国，这些国际级的零售企业给传统零售业带来了经验与技术，更重要的是培养了一大批具备现代零售意识的零售人，这在客观上促进了中国零售企业的现代化启蒙。时至今日，国内已经成长起来了一大批现代化的连锁零售企业，如：国美电器，苏宁电器，联华，华润万佳，人人乐，新一佳，步步高等;甚至很多县乡村都出现了一些“有模有样”的现代超市，百货公司;现代连锁零售业正以前所未有的速度和方式改变着中国传统渠道格局。

　　然而，中国的连锁业目前的销售只占全国零售额的10%左右,而这个数字在发达国家应是50%---60%。无可否认，今天中国渠道市场的主体还是由各级批发企业，百货公司，供销社，批发市场，个体户来完成的。这些占主体的流通业者分散于各地，如散兵游勇一旦遭遇“正规军”，一战则退，甚至不战则败，原因在于与用现代连锁管理意识武装起来的“正规军”显然不是一个级别。

　　我们知道具体的东西容易学习，方便模仿，比如商场规划，设备等完全可以采取“拿来主义”;而一些涉及到理念和意识的核心竞争力，只有“身在其中”并且要能够突破“不识庐山真面目”的障碍，才能够真正领会和掌握。笔者通过对国内20多家大小零售企业的观察，结合沃尔玛，家乐福，麦德龙等洋巨头的实践，得出八个意识对零售企业的长期健康发展至关重要。老子说“道可道，非常道”，既然是意识，理念的东西是很难用文字说清楚的，笔者也只能试图通过一些现象的描述以达到抛砖引玉的目的。

　　一.成本意识

　　现象：

　　1.很多零售商都明白商场选址的关键，“零售就是位置，位置再位置”常挂在嘴边;但是到了真正签物业租赁合同的时候，往往由于嫌租金太高，转而挑选一些二，三等位置的商场;很多好地段好商圈的位置最后都被外资零售商占去。要知道，一个商场立项后，通常需要签定15年到20年的合同，需要从装修，水电改造，电梯等方面投入数百万到数千万的资金;正式开业时，一个店有400至500名员工，几千万元价值的商品;可想而知，要是由于位置不好导致生意惨淡，损失该有多大，这种成本能不能省?

　　2.商场里员工比顾客还多，常常可以看到无所事事地在嬉笑玩耍，店长坐在宽大豪华的办公室等着员工们来汇报工作;甚至连主管都有单独的办公室，没事就坐在办公室查询“报表”;在沃尔玛，除了人事部，电脑部有个在犄角旮旯的办公室之外，所有管理人员包括店长都没有办公室，办公室就是卖场，所以你常常可以看到店长满头大汗地带领几个员工在推购物车。一个部门比如家庭用品，每班通常只有一至两个员工上班，他们要完成补货，收货，做计划，搞陈列，促销等等工作内容，笔者曾经问过一个员工，这个员工反映每天他只有卯足了12分的劲才能够保证按质按量地完成工作，因为只有你一个人，如果你偷懒，缺货马上就会出现在眼前。

　　3.大大小小的会议似乎成了必不可少的工作内容，而会议的结果又往往是议而不决，决而不断，断而不行，行而无果;日本伊藤洋华堂曾经有个传统，每次开会时，都把所有与会人员的每小时的收入总数写在黑板上，以提示大家浪费时间开会就是在浪费金钱。

　　解读：成本意识是零售业成功的最关键因素之一，在低毛利时代，只有降低经营成本，提高工作效率，才能够在激烈的竞争中立于不败之地。然而，低成本有简单化低成本和系统化低成本，不仔细体会成本意识的真正含义，只会造成该花的不花，该省的省不了。

　　二.管理意识

　　现象：

　　1.不知道商品组合，品类管理，价格带等管理方法：常常可以看到尽管已经是冬季，商场里还有十几米长的饮料促销墙，有时光1元钱的纯净水就有四，五种不同的品牌，而其他如矿泉水，矿物质水，蒸馏水等却不见踪影;有些商场整个货架都几乎被宝洁商品占据，而宝洁商品的毛利通常又是最低的;在家乐福，在“飘柔”旁边你一定会发现“飘影”之类的其他品牌;在沃尔玛“强生”润肤露旁边则一定是自有品牌equate;原因不在其他，这些高毛利的二线品牌或者不知名的自有品牌可以借光低毛利的“明星”品牌。

　　2.不知道商业组合：有些零售商承租了三层物业，其中两层经营超市，一层划成不同大小转租给其他经营者，这本是零售业降低租金压力，提高单位面积效益的一个好方法;然而，有些零售商却对招租的业态，档次等不加限制，出现了超市外卖的商品与超市内的互相冲突，自相竞争;如超市的服装部门销售大众化的服装，特价服装，超市外如果需要引进服装店，应该引进品牌性的，这样才能够互为补充，而不是内外抢生意。