沃尔玛是一种低价模式。

沃尔玛在中国的扩张速度和盈利能力远远落后于家乐福，其刚进入中国的时候也曾风光无限，当时的会员模式很是吃香，但是靠纯粹价格作为吸引消费者的做法随着消费者价值感知多元化的产生已经过时了，事实上，家乐福在西方世界的业绩并不是很好，支撑其业绩提升的正好是发展中国家，这些发展中国家消费价值正好处于西方工业文明快速发展的1970年代到1990年代中期以前的阶段，所以这种以价格为主要消费诱因的商业形态无疑具有相当的消费者基础。

但是中西方或者发达国家和后发展国家之间消费者在消费心理上毕竟存在差距，这种差距越是脱离价格原因往高级阶段发展越是差异分明。

最近沃尔玛在调整产品结构层级，加强了一些相对价格高的产品的推广力度，这个信号很危险，很可能是沃尔玛战略性失误持续加剧的开始，在价格上出的问题，不是简单的价格找平的问题，而且这样做会使其整个经营资源的价值匹配程度进一步降低。

低价和规模一样，不是错的，但不再总是对的了。两者作为目前国内零售卖场的主要价值提供形式的典型代表，涉及的问题很多，并不是一篇文章所能解决的。这关系一个消费者价值的问题。

五、        物美超市

物美进入视线是和和黄天百联系在一起的。物美号称国内第一家实行物流配送外包的零售企业，这个第三方物流就是和黄天百。

引入第三方物流的做法现在已经不是新鲜事，但是在当时是蛮轰动的事件，暂且称为模块外包模式吧。

对外承包的目的是为了达到强强联合，最终降低成本的目的，但是现在看来两者的合作不但没有达到降低成本的目的，反而加大了物美的管理等财务成本。

这是企业根本没有考虑到这种合作背后战略战术层面的匹配成本和优化成本。可能当初企业只考虑运输成本和仓库管理成本，殊不知所有经营要素是存在一个匹配的问题的。正如其内部人员说的：人家是信息化，我们是手工化，总感觉是洋枪和土炮的关系。单靠一个层面是无法真正降低成本的。

实际上其成本分成几大部分：

1.      前期的库房、设备、人员理念的改造费用

2.      两个公司人员的协调成本，以及在此基础上扯皮形成的时间成本；

3.      后期各环节不断优化的优化成本；

4.      一旦这个环节稳定下来之后，其他环节包括流程、人员等等都马上会感到匹配失衡的压力，这意味着更大的成本；

企业里面的事情就如同拆毛衣一样，开了个头就没完没了，管理人员烦死，执行人员累死。

零售企业的整合与合作实质是一个多元价值认同的问题，这里面也存在一个价值匹配的程度，匹配度低了，哪怕战略再漂亮，也不会真正解决问题。

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