一个销售队伍的质量实际上直接反映了管理质量。所以，一个业绩平平的销售团队，究其原因还是由于销售管理造成的。管理工作的任务是要制造英雄，而不是把自己变成英雄。

    记者：销售队伍的管理是一环扣一环的过程。如果能够把每一个环节控制好，就可以很好地控制整个流程。

    卡尔文：在我的《销售管理》一书，介绍了整个系统中每一个环节的情况，以及每一个环节应该采取什么样的方法和模型。每一部分的方法和模型包括战术、战略，包括定性的和定量的一些问题，另外还包括如何做市场和销售的管理。从宏观到微观，都是跟销售管理有关的。

    记者：你把销售组织的管理比作对一个工厂进行再造？

    卡尔文：我们应该把销售人员看作一家小工厂，需要提高销售队伍的劳动生产率，提高他们的产能。很多原则都可以用于公司其他的部门，比如人力资源领域。在讨论管理销售队伍时，我们进行三个假设：第一个假设是，一个销售队伍的质量实际上直接反映了管理的质量，所以一个业绩平平的销售团队，究其原因还是由于销售管理造成的。第二个假设，一个销售经理的职责，就是要通过他人实现工作成绩--他的成功取决于为他工作的员工。第三个假设，从事任何管理工作的任务，是要制造英雄，而不是把自己变成英雄。

    记者：有效管理的前提，是首先了解整个系统中一环一环是如何相互紧扣？

    卡尔文：销售队伍管理流程中的具体步骤，包括招聘和培训销售人员、部署销售队伍、销售队伍的规模、销售队伍的薪酬、销售预测、销售人员的非货币激励、绩效管理和绩效评估。

    销售队伍如果都是平庸之辈，部门的表现肯定也非常平庸

    记者：招聘销售人员、建立销售队伍是销售管理的基础环节，怎么才能打好这个基础？

    卡尔文：招聘销售人员的具体步骤包括工作描述、候选人状况描述，然后再看看到什么地方去招聘销售人员，之后进行筛选。在美国，公司不仅仅在招聘的过程中把工作职责清楚地列在工作描述里，在进行培训和绩效评估时，也要考虑到这名销售人员的工作职责。我在中国所遇到的情况，其他部门的人倒是有工作描述，但是销售部门的人没有，即使个别有的话，写得也是很宽泛。

    记者：根据美国和欧洲的模式，招聘销售人员往往是销售经理说了算，人力资源部门，甚至销售经理的上司也只是起辅助作用。而中国采取的模式，销售人员是由人力资源部或者直接由总经理招聘，之后被分到销售部。

    卡尔文：因为每一个中国公司各自的特点不同，比如国有企业和私营企业不一样的，外资企业和国有企业也不一样。根据美国和欧洲的模式，销售经理的一个最重要的职责就是招聘和培训销售人员。如果销售经理没有能够非常好地进行培训，没有好的激励，销售队伍的员工如果都是一些平庸之辈，那么这个销售部门的表现肯定也是非常平庸的。

    记者：企业当然希望找到合适的人选，并且越多越好。但怎么才能做到？

    卡尔文：首先需要一个应聘者的资格描述，列出哪些资格是必需的，另外一些是可有可无的，当然有比没有好。
把中国的模式和美国的模式进行比较，大多数的中国公司是没有候选人资格描述的文件的。根据我的经验，在中国招人的时候往往看关系，录用的条件不是你知道什么，而是你认识谁--你是哪个学校毕业的，属于哪个俱乐部的，来自哪个家族。但这些东西在美国的工作描述中不是那么重要的。
    记者：一个优秀销售人员最重要的素质或者能力是什么？销售经理在招聘销售人员时，如何来考察或者测评这种素质或者能力？

    卡尔文：招聘过程中，把现有最好的销售人员挑出来，研究他们的共同点，去找拥有这样一些素质的人。招聘销售人员是一个非常复杂的过程，它有很多的步骤，包括比如说信用核查、面试、工作描述、候选人的资格描述、考试。如果所有这些步骤都采用了的话，那么就很有可能招到合适的销售人员，它是一个流程，并不是一个模仿。

    记者：在中国，招聘销售人员这项工作没有被认为是特别重要的工作，中国公司往往招一大堆销售人员，远远超出所需要的人数，然后看谁行，不行的就踢出去……

    卡尔文：这就造成了销售层和管理层之间很多的不信任。

    记者：当然，这些状况现在也在发生改变。

    卡尔文：这种情况在美国就很难发生。因为美国招聘一个销售人员，如果在一年之内离职或者在一年之内被开除，会给公司带来5万美元的成本，包括可能因此而流失一些业务的机会成本。销售人员的流动可能造成客户的信心动摇，员工的士气会受到影响。此外，还可能会导致一些法律诉讼，甚至于要给予一定的补偿。

    划分销售区域要注意市场潜力而不是地盘的均等

    记者：招聘的人员要组建成销售队伍，对销售队伍的规模和部署你有什么经验和建议？

    卡尔文：包括四部分：首先，必须确定是使用自己的销售队伍还是渠道伙伴，由此，明确是按照地域来组织还是根据产品、客户或者是根据职能来组织。划分销售区域的时候要根据潜在的销售收入和潜在的收益，还有客户数量，要达到均等。如果区域划分之后的潜力是均等的，那么整个销售队伍--就是所有不同区域加在一起的总量就会扩大。我们在销售工作当中往往会发现，60%的销售收入实际上是来自20%的销售人员，这些人工作量太大了，而剩下那些人工作量太小了。所以，划分销售区域要注意潜力的均等。

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