企业如何培养战略型职员

　　观察了许多企业，决策者都有意无意间提拔、重用着具备战略型资质的销售人员，此类型人才的匮乏，使其多发感慨，千军易得，一将难求。

　　而企业具备此方面素质的高层经理人，与经销商沟通信任后，经销商会经常越级和其讨论未来发展事宜，其下属销售人员常常被架空，这并不是越级要政策、要支持那么简单，而是下属销售人员具备的综合素质，经销商都具备了，甚至还要强很多。

　　经销商的需求就是对企业的要求，如何空降与培养更多的战略型销售人员，无疑成为企业发展的重要课题，现将当前经验汇总如下：

　　首先，新房、旧屋大原则，划分要明确。

　　就像鲁迅先生笔下对“铁屋子”描述，对新概念、新思维有感知、理解的销售人员，在企业的老生态系统内，多会听到几声较好的声音后，多数人仍旧会依然故我的沉睡，很难起到牵一发动全身的效果。

　　而将战略型销售人员的培养和发展，设置在一个相对独立的空间和时间内，更有利与其快速壮大，这时，再将企业的老生态系统的销售人员分期、分批带入这个新系统，进行培养、考量、使用，企业运作才能平稳升级。

　　其次、先守旧，再创新的策略。

　　就是要培养销售人员能够寻找出经销商初涉商海到今天成长，每个阶段的成功关键点，描绘出经销商成长的DNA链条的能力。只有在此基础上帮助经销商发展，才是可持续的。 www.dxs56.com

　　笔者扶助河南一个从一个柜台发展到有近30个店面的电器经销商，当他的生意做到一定规模时，成长速度明显变缓，通过追溯成长史，该经销商起家时，白天做销售，晚上做售后，形成了深度口碑，而这个“传家宝”伴随着成长加速，被狗熊掰棒子了。专职售后服务部门随即成立，其绩效两月后再次提速。

　　再深度挖掘，生意快速成长时期，但逢节庆，店里都有人去顾客领袖家里拜访一下，现在做大了，这个项目反而遗漏了。，顾客关系部经理由老板兼职，定时维护大客户，其绩效日渐稳固了。

　　第三、程序化培养、案例式讨论结合。

　　战略型销售人员第一步棋、建立上下一致的思维平台；第二步棋、综合判断信息，完善营销组合；第三步棋、做企业和经销商的财务经理，资源调配顾问。

　　为加快培养进度，每步棋间企业已产生出的实际案例，销售团队分组透彻讨论，会加强理解，事半功倍。

　　第四、跟我上、给我上的循环梯次建立。

　　战略型销售人员要学会实施每项市场计划时，导入期要“跟我上”，手把手教经销商和下属，其他时期通过利益驱动、政策引导、适时沟通，让经销商和他的团队“给我上”，只有经销商自己进步才是上策。

　　同时也可以传播一个理念给经销商，三流老板他人不干自己干，二流老板和团队一起干，一流老板指挥团队干。这样，战略型销售人员和经销商才有充分时间考虑全局，规避一管窥天现象。

　　第五、为经销商建立三个标杆参照。

　　战略型销售人员都会为经销商设定一个踮踮脚就能超越的同业标杆，一个蹦起来就能超越的同业标杆，一个撑杆跳才能超越的同业标杆，这样可保持经销商的成长斗志。

　　不否认，有些经销商眼光更长远些，笔者在广西见过一个木地板省代，以海尔服务为长期参照，该公司6年时间就打造出了行业教科书的地位。

　　最后、团队协同、实地演练评估。

　　战略型销售人员培养一段后，可集中至某个薄弱区域，阶段性代偿经销商各部门人员位置，制定市场启动计划和协同执行，这样，企业很容易判断出每个战略型销售人员的等级。

　　培训教室只能将系统经验传授给销售人员，实战中切身教训才能产生销售精英，现场的执行评估，会为针对性复训提供很好的科目。

　　小结

　　战略型销售人员为了打造经销商的软硬实力，日常工作颇为细腻系统，对经销商企业的战略、战术、战技要阶段性透支很多体力和脑力。很有可能，忙完了一个整体规划后，还要为了经销商手下职员字纸篓里几张只写了一面的纸张，还存在利用价值，要绞尽脑汁，采取多种方式，才能杜绝的此种不良行为。

　　而这种需要忍人所不能忍，才能行人所不能行的历练，是战略型销售人员难免要经历的执行历程，甚至是长期反复执行的历程。

　　最后，提请决策者关注的是，在战略型销售人员选、育过程中，保大、扶弱、弃小的人力资源评估体系必不可少。用、留过程中，对战略型销售人员待遇、工作条件、晋升空间的适时匹配，能够让企业海纳百川，让优秀的职员良禽择木，英雄择主，同样缺一不可。

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