――问产品：新品上市反应情况如何？卖场有无其它新品牌进场。产品有无残缺或品质问题？

　　――问促销活动：有无终端活动，是否执行，执行得如何？

　　――问卖场：卖场近期有何活动及或新推支持政策？

　　――问消费者：对产品的看法，使用后效果如何？

　　――问条码：公司进现场现有条码多少？实际陈列多少？是否需要补齐？

　　――问客情：卖场对公司产品是否关注？导购与卖场管理人员关系是否融洽？与同事关系是否融洽？

　　――问价格：主要了解卖场产品定价的情况，是定得高了，还是低了，消费者有何产应？特价产品应定个什么样的价位比较适合？

　　――问培训：了解了下导购人员的专业知识情况，对公司的促销政策了解情况，简单地现场给予培训。

　　――问候：纯粹的向导购问候，代表了公司表示对她的关心，从而了解她的近期工作状态，帮助她成长。

　　“八清查”即是对导购各项工作进行检查。

　　――查卫生：产品陈列面卫生，产品表面是否积有灰尘，导购是否按公司规定搞卫生。

　　――查销售数据：近期最好卖产品和滞销产品统计数据。

　　――查库存：现库存产品多少数量，有无库存？货架库存如何？有无缺货？

　　――查导购工作总结：导购人员是否按要求填写导购日志。

　　――查促销物料及赠品：主要看赠品的发放是否合理，公司促销物料是否合理保管

　　――查竞品：主要查询竞品销售数据，要求导购能够统计。

　　――查促宣品：公司是否配备产品宣传资料

　　――查文件：导购手中有哪些公司文件资料，有无产品手册等。

　　需要说明的是，“1118，5108”并非全能，它只不过道出了巡场人员应具有常识。 www.dxs56.com

　　邓大宝：我是如何推行“11185208”的

　　邓大宝是个河北汉子，进入日化行业已有十年，最初也是从销售一线的深分员开始，后成为片区经理，再后来由于业绩突出，被公司提升市场策划专员，由此进行了策划职业的全面转换。虽然说职位换了，但是，由于公司的特殊背景，转换角色后，并没有为公司创造出什么大的业绩。此次临危受命，也是不得已为之。

　　ABC公司是一家以客情为基础的公司，对于智力方面的投入甚少，虽然说在近年来开始关注策划部的组建和投入，比如包括将邓大宝调入企划部。但是，由于公司长期形成的销售为重的特定思维，决定了企划部的方案没有生存土壤――销售部对策划部的方案，一直认为是闭门造车，浪费时间。所以，即使方案通过总经理的批准下发，但从来没有认真的执回过。所以，在这次下市场协助X市时，邓大宝提出，要求以“钦差特派员”身份前往，即在协助期间，他可拥有指挥李小宝的绝对权利。他深知，没有这一特权，无非前往又是白劳。

　　尽管如此，拥有如此“尚方宝剑”，但到达X市后，在开展工作为期一周的市场调查后，他的工作遇到艰难重重：首先是李小宝的全力配合到不配合，然后就是经销商的有意回避。另外，他的工作还遇到了区域业务人员，还有卖场一线的导购人员的一致反对。可以说，工作举步为艰。

　　什么原因，最大的原因就是他在市场调查后，组织经销商和公司业务人员，召开了一场大会，会上，他拿出了一堆文字资料，如督导工作岗位、导购职责、导购工作日志表等等，每个员工发了一份。要求每个员工都要熟记熟背于心。这些习惯了用口头交流的业务人员，哪里习惯学习这些文件资料，而且又有谁愿意花时间填这些他们认为没有任何作用的报表？

　　而在大会上，他将自己一周以来，填好的报表和自己的工作总结报告向各位员工展示之后，会上全场鸦雀无声。最后算是通过。

　　邓大宝在向上级汇报了工作之后，即制订了为期三个月的冲刺计划：用第一个月时间做好培训工作，前半月整理好文案资料，印刷品发放，后半月以巡回培训的方式，带领经销商业务员，开展点对点的开展卖场培训，发现问题就现场解决问题。第二个月同样为巡场培训，但主要是检查上个月的培训效果，同时还结合当地的情况，发起促销活动，还特别向公司申请了特别申请制作的发如太阳伞、促销台、产品海报、小汽球物料，切实将终端的陈列做出成效。第三个月为冲刺月，邓大宝根据自己的工作进度，循序渐进，又砍出“三把斧”：一是说服经销商，把促销人员纳入公司的员工队伍来管理。二是申请公司同意与经销商特别发起一个“明星员工奖”，对于工作出色的员工给予奖劢。主要奖项内容方面是：明星奖，公司产品福利奖。此前，由于公司的促销人员虽说天天在卖自己公司的产品，但是，由于公司与经销商方面从没有真正把货贺促销小组纳入自己的员工队伍来管理，致使他们一直有种“漂”的失落感，在工作的岗位上找不到归宿。三是邓大宝组织开展一次业务人员的团队精神拓展集体活动，加强了品牌的凝聚力。同时还在业务人员队伍发起多方面的销售技能培训活动，由于活动新颖，促销人员以前大多没有见过此种形式，故大大吸引了业务人员的工作积极性，发挥了员工的主动能动性。三个月的时间，使几十个促销人员仿佛一夜间脱胎换骨。

　　在该公司年底大会的报告会上，邓大宝以公司“先进标兵”奖获得者的身份对此作了报告。邓大宝深有感触说，工作最难说的不是最基层的促销人员，也不是长期跑店的业务人员，最难的是什么，那就是经销商与工作驻地一把手的思想观念，只要他们的思想观念转变了，就什么工作好好办了。总而言之是，很多市场大多数的情况下存在如下“七重七轻”问题：重销售，轻策划；重结果，轻过程；重客情，轻培训；重渠道，轻终端，重关系，轻能力。重感觉，轻数据；重实战，轻文化。 www.dxs56.com

　　邓大宝说，打个比方，就是最简单的陈列，公司都一直没有统一的培训教材。这又如何能规范终端呢？由此，X市市场作为全国第一个试点的战略阵地，邓大宝结合实际需要，特别推出了《督导巡场手册》《导购人员工作手册》《终端卖场规范》等等资料。而正是这些资料帮了他的大忙，可以说，业务人员的培训和学习、产生的效果基本上源于这个学习手册。而且，在邓大宝离开X市的后期，这个市场的业绩仍不断上升，由此可以证明，其实企业文化的力量真不可低估。

　　俗话说，没有规矩，不成方园。但有了规矩却不去执行，不去监督它的执行，无异于没有规矩。巡场工作，说到底就是一个检查、调研和指导工作，是对公司的各种政策落实情况，对卖场信息的情况等一一收集，信息是否有用，问题能否发现，商机是否涌现，销售是否提升，就看各人的巡场水平。

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