中国营销创新22条军规/,标签：电话销售技巧,服装销售技巧,http://www.dxs56.com

　　这是因为中国特有的市场环境．如中国市场的信息不对称，中国消费者选择的有限性，消费者的权益保护也比国外要差等等。越在下面，消费者的选择权越少，谁掌控终端，谁的品牌能够进入终端．谁的销量就绝对大，终端等于销量，这成为一个大致成立的共识。

　　但从长期来看，消费者产生的拉力不够．而且容易造成渠道的成本居高不下。

　　第十条军规高价格产生的利润转让给通路

　　设计一个高价位，然后把高价位的相当一部分让给通路，从而得到通路的支持。国际品牌的通路是靠品牌的力量维护。国内企业把产品价格定高．更多的钱让给了通路，从而争取到通路经销商。

　　一个没有通路空间的产品和品牌，是没有出路的，这是很多本土企业的一个基本认识。设定高价位，主要是因为在通路上要花费更高的成本，要为经销商提供更高的利润空间。

　　第十一条军规自建通路

　　通路是中国企业下功夫最多的地方，也是确实能产生思想的地方。中国的市场这么大，消费者分布这么广，企业怎么可能又做产品又做通路呢?教科书中说应该通过代理或分销的方式啊。但中国的消费品企业居然反其道而行之．不走分销道路．走自建通路。以TCL为代表，从1996年开始自己建营销网络，解决了通路经销商不可控制的问题。将通路的控制置于第一位．是中国市场环境下的创新。

　　企业获得了通路可控制性．却失去了通路效率。失去的效率过大的时候，企业就面临着失败或转型。春兰空调和乐华彩电是失败的例子．TCL则选择了通路再造。

　　第十二条军规非正式通路

　　由于中国市场的特殊，销售通路可分为正式和非正式两种。正式通路是指进入正规的零售网点；此外，还可以直接进入特定的集中消费场所．如宾馆、餐馆、酒店．酒吧、卡拉OK娱乐厅、美容院等。后者称为非正式通路。对化妆品业、食品业而言．非正式通路有时占有重要的地位。特别应强调的是．这两类通路的整体营销策略(包括产品。价格和促销手法)往往有很大的差别。

　　外国的化妆品从百货公司．啤酒从大卖场卖出去。中国的化妆品有的品牌50％甚至8096是在美容院卖掉的。白酒．啤酒在中国也很多不是在零售店卖掉．有的品牌过半的销售额是在酒楼、卡拉OK厅完成的。香港李锦记进入内地市场的第一阶段就靠非正式通路作为其主要通路而成功。

　　第十三条军规再造通路的合作

　　随着中国市场环境的快速变化。中国企业敏捷地把自建通路战略转变成再造的战略，从而适应新的市场环境。在通路麻烦越来越多的情况下，优秀的企业开始用合作和双赢的思路进行通路的改造。比如TCL从自建的通路中抽身出来做减肥运动，在这个过程中用合作的模式去实现渠道盈利。比如把手机渠道卖给飞利浦，然后自己的手机还可以用这个渠道。美的也是这样。

　　第十四条军规深度分销

　　这是中国企业近5年谈论最多的一个话题，实际上是强调和强化通路的执行力，即把区域更加细化．把通路更加延伸到终端。用通路的深度和末端取得市场效应．压制竞争对手。

　　比如说白酒行业的五粮液、茅台、泸州老窖、剑南春这几个品牌加起来，1998年终端和卖场销售点的总数量是1153个售点，2001年终端的总数量变成12368个点，数量有了非常明显的上升；其经销商的数目也比过去大大地增多了。这是通路和终端深度分销的一个结果。

　　2003年8月18曰我们一行数人来到新疆伊犁郊区考察，走到离伊犁三十几公里的地方，这里地理位置非常偏．如果口渴买饮料我们会有什么选择呢?我们发现一家夫妻饮食店，走过去，只见这个简朴的饮食店的窗台上摆着十几个瓶子，这个几个品牌中70％左右被娃哈哈所控制。这时我们没有理由不相信娃哈哈的通路力量和它的竞争力了。

　　第十五条军规抢占零售

　　终端创新是中国创新中非常重要的一方面。国际品牌的品牌优势，简单地说就是空中优势．中国的企业家深知其中的力量．于是调转方向。即用地面优势对抗空中优势．把主要的注意力转向地面，并且争取掌控权。我们在这方面做了很多的事情，包括深度分销、精细营销的主张；学习跨国公司的终端生动化；从控制终端到自己掌控终端，到自己建分销店、直销店；到更加直接的手段，我们叫终端拦截。

　　从终端思想出发，掌握零售，使自己变成零售之王．成为一个主导型的趋势和战略。现在的价格战主要是供应商和零售商发起，比如好又多的降价，国美的降价。大型零售商希望通过降价得到消费者资源。

　　第十六条军规从直控终端到终端拦截

　　在终端为王的思维影响下，厂家和商家开始花更大的力气做终端。三株的地毯式覆盖是早期的代表。进而大力增加对终端的控制力度，通过大量的促销小姐和各种促销活动，拦截终端．突出自己的形象，弱化竞争对手的形象。终端拦截的代表是“舒蕾”(洗头水)。在2001年—2002年前后借此成功挑战宝洁。后成为本土企业认同和采纳的基本打法之一。拦截终端的主要问题是成本高．容易被模仿．如宝洁在2002年一2003年的终端反拦截。

　　第十七条军规创立通路新平台

　　中国营销通路的复杂性、不可控性以及高成本，使得企业家寻找通路问题上更优的解决方案，经销商迫于转型的压力，迫于制造商不断地使通路变得扁平、直控终端的压力．也拼命地寻找新的出路。这两股力量推动通路创新，出现了建立独立的通路新平台或超级终端（将分销和零售融为一体）的新尝试。从2001年开始。宝洁公司最大的山西代理商组建区域代理商联盟，试图对抗供应商的力量；2003年珠江三角洲地区的“中域电讯”创造手机通路中域模式，不满足简单的代理商角色．以低资本整合中小型零售商，要做品牌台主。创建零售连锁平台、售后专业服务平台和公共分销平台；浙江饮品酒类通路的实力公司“商源”．正转变自己的角色．创建两个新的平台．第一个平台跟供应商有新的合作方式，第二个平台跟代理商、经销商有新的合作结构，已经取得非常好的成效；三星的代理商，用策略联盟的方式．希望整个渠道的结构改变。

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