其次，在考核方面，企业应该充分考虑营销生力军的实际情况。作为生力军的“后备人才”，这些新员工有一个适应和磨练的过程，企业应该承认这一点。所以，在营销生力军的考核方面，虽然销售业绩是个很重要的因素，但并不是全部。企业对他们的考核还应该更多的体现在：言语、行为举止方面的长进；沟通、协调、组织能力的提高方面；学习理论知识与实践经验的能力，并在多大程度上能将两者结合在一起；对市场分析、活动策划、品牌塑造、渠道建设等方面的独到的看法和认识；个人自我认识、自我评价方面的提高……这些虽然看上去很抽象，但是通过新员工的直接上司的评价、消费者的反馈、经销商和促销员的意见，是可以反映出的。而且，这种“过渡时期”的考核都有一个时限，或者半年，或者一年，然后就是正常的主要按照销售业绩来考核了。企业必须注意这一点，我所见到的大部分家电企业营销生力军之所以难产，很重要的原因就是这些企业缺少这种“过渡时期”的考核机制。

　　说到激励机制，更多的人联想到的就是“收益”，“提成”。确实，根据每个营销员工的实际业绩确定每个人的收益是非常公平的，而这也是企业在打造营销生力军过程中必须实施的举措。但是，对于营销生力军来讲，“激励”更多的表现在其他方面。

　　一个是继续接受培训，继续学习的机会和过程。营销新员工一旦进入实际的营销工作，立刻会感受到自己知识的缺乏，此时对于他们来讲，最重要的是尽快吸收前人的经验和教训，掌握营销技能，熟悉营销工作，取得市场业绩。但是，大部分企业往往忽视了这一块工作，认为每个人进入营销战线就是为了唯一的目的--挣钱，事实上这是极端错误的。我所了解的，几乎每个优秀的营销人员在初出茅庐的时候，都是经历重重险阻，那时的他们只有一个心愿：熟悉具体的市场营销工作，早日亲自操刀演练，至于挣钱，往往放在次要位置。企业在打造营销生力军的时候，是应该想想，在不同时期，这批营销人员的内心期望的是什么？

　　另一个是得到领导和同事的信任，并因此获得相应的权限。企业对营销新员工要不就是放权过度，要不就是根本不放权，这都是不好的表现。正确的做法应该是根据员工能力的不同，授予不同权限的职责，这里有一个“伯乐相马”的问题，因为新员工的潜力很大。

　　企业如果能在考核和激励机制上做到尽善尽美，那么，一支具有强大战斗力的营销生力军的出炉也是必然的了。

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