第一阶段，经销网络优化

　　处于这一阶段的企业，主要是通过建设专卖店和发展二级网点为主，从1998年开始，我国汽车企业掀起了4S店建设潮，后来又开始发展1S、2S、3S店，这些都属于通过经销网络的优化来提升业绩阶段。

　　第二阶段，营运流程标准化

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　　经过了第一阶段的发展，虽然硬件上去了，但人员的技能、信息管理与利用等软件却明显落后于硬件，在认清了这些缺点后，企业开始进行流程优化，跨越从前随意、松散的业务运作方式，对主要业务流程进行优化。这个阶段，流程优化作为新的技能在汽车企业出现中，如“标准销售流程”、“标准服务流程”的推广，还包括推广一系列旨在降低成本的业务系统解决方案如精益管理、、客户关系管理（CRM）、客户满意度管理等管理方法以进一步提升业绩。

　　现在，中国很多汽车企业都注重以流程为主体的运营模式的优化。这种运营流程优化的根本目的也是推动自身的管理模式更加适应市场。一些企业已经意识到，流程优化固然在一定程度上提高了效率，却离可以支撑企业长期发展的业绩模式创新还差得很远，在如何提高自己的业绩上，他们还是感到茫然。

　　可以肯定地说，流程优化只是企业的局部优化，并不能对企业整体业绩增长产生太多影响力，它的效果也是暂时的、片面的。为什么？

　　让我们先看一下企业的生存环境。随着信息技术发展，各类标准流程、管理软件如CRM、企业内部信息管理系统的普及，越来越多的公司正具备相同的渠道能力、相同的网络布局、相同的营销方式、相同的营运流程、相似的管理软件，企业之间越来越类似。

　　如何突破雷同，率先实现模式的革新，下一步将走向何方？

　　第三阶段，价值群极化（VGT）

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　　目前，多数企业意识到，仅仅改变流程对提高公司业绩并无多大帮助。因为当今汽车消费已经迈入“享用时代”，消费者对汽车的需求，已从过去的“适用需求”迈向现今的“享用需求”。价值系统也实现了从“顾客使用”到“顾客享用”的跨越。“享用时代”消费者价值观发生了根本的转变。在“享用时代”汽车企业的价值系统运营模式与传统的运营模式有着本质的差异。

　　如果企业在价值群各环节不能满足消费者的“享用”需求，那么，设定的业绩目标总是难以完成。

　　一个企业的价值系统通常有四个价值群构成：价值创造、价值传递、价值交换、价值享用。

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