４、推广费运用不当。推广费是企业在运作市场时的－－种基本投入。一些厂家因为缺乏相关的企划人才，又懒得跟经销商争论，往往会同意经销商的要求，按一定销量的比例作为推广费拨给经销商使用，厂家只是派人看看经销商有没有运作，而运作得怎样往往要等结果出来后才能评判，故不大好说。至于经销商将厂家拨给的推广费是否全部用以推广，其实根本无法掌握。因此，推广费由经销商自己掌握，变相为低价位，造成新的价格空间，给″越区销售″提供炮弹。

　　三、如何应对冲货销售？

　　１、有条件的制造商要建立自有一体化的销售网络。对具有一定财力、物力为保障的制造商来讲，今后投资的重点应从设备等固定资产的硬投资转到市场网络建设的软投资，即从做产品转到做市场，尽快建立起自己产销一体化的销售网络，以加强制造商对销售环节的控制。虽然建立自有销售网络可能比较费时、费力，但其最突出的优点是可以形成超级目标，把企业生产与销售环节的利益紧密结合在一起，形成统一的利润中心，继而从根本上解决制造商与经销商目标不一致的问题。只有拥有了自己的销售网络，企业才可能真正控制市场，并彻底解决冲货乱价问题。例如，海尔集团通过海尔专卖店和海尔家电园，将销售市场直接控制在自己手中，而不是经销商手中，从而切实保证了价格在全国范围内的稳定，避免了冲货现象的发生。当然，并非所有的制造商都有能力自建销售网络，特别是对一些中小企业来讲，切不可一哄而上，走向另一极端。

　　２、完善契约化的约束机制。对没有条件自建销售网络的制造商来说，销售网络管理制度不可能通过上级管理下级的方式来实施，只能通过双方签订的″经销合同″来体现，即用契约约束经销商的市场行为。制造商与经销商之间的关系应建立在完备的契约基础之上，但在许多制造商与经销商的契约合同之中仅仅强调利润的分配和亏损的分担，而忽略了″禁止跨区销售″的条款，结果使得个别经销商往往不择手段进行冲货，以提高销售量，获取高额佣金。所以制造商应完善契约约束机制，在合同中明确加入″禁止跨区销售″的条款，将经销商的销售活动严格限定在自己的市场区域之内。同时，为使各地经销商都能在同一价格水平上进货，应确定制造商出货的总经销价格为到岸价，所有在途运费由厂方承担，以此来保证各地总经销商具备相同的价格基准。另外，可考虑在合同中载明级差价格体系，在全国执行基本统一的价格表，并严格禁止超限定范围浮动。将年终给各地经销商的返利与是否发生冲货行为相结合，使返利不仅成为一种奖励手段，而且成为一种警示工具。同时，对所冲货物价值，可累计到被侵入地区的经销商的销售额中，作为奖励基数，并从冲货地区经销商已完成的销售额中，扣减等值销售额。

　　３、产品形成差异化的包装。制造商对相同的产品，采取不同地区不同外包装的方式，可以在一定程度上控制冲货。主要措施是：文字标识差异化，即在每种产品的外包装上，印刷″专供ｘｘ地区销售″；商标颜色差异化，即在不同地区，将同种产品的商标，在保持其他标识不变的情况下，采用不同的色彩加以区分；外包装印刷条形码，即在销往不同地区的产品印刷不同的条形码，使之能对产品的去向进行准确无误的监控，使经销商不敢贸然采取冲货行动，另外，即使发生了冲货现象，也可以明白产品的来龙去脉，有真凭实据，处理起来相对容易。但要注意这些措施都只能在一定程度上解决不同地区之间的冲货乱价问题，而无法解决本地区内不同经销商之间的价格竞争。 www.dxs56.com

　　４、改进激励及促销措施。从激励经销商的角度讲，销售奖励可以刺激经销商的进货力度。但正如前面提到的，单纯以销售量为奖励和推广费用分配标准，容易引发冲货销售的恶果。激励应该采取多项指标进行综合考评，除了销售量外，还要考虑其他一些因素，比如价格控制、销量增长率、销售盈利率等。为了消除冲货现象，甚至可以把是否冲货也作为奖励的一个考核依据。同时，返利最好勿用现金，多用货品以及其他实物。促销费用也应尽量控制在厂商手中为宜。

　　５、加强对经销商监管力度。制造商不能对经销商的行为放任不管，应加强对其监管力度，把制止越区销售行为作为日常工作常抓不懈。应经常派出人员检查巡视各地市场，及时发现问题并会同企业各相关部门予以解决。对越区销售的冲货行为一定要严惩不贷，一旦发现，要根据情节严重程度进行处罚。情节严重者，甚至要中断合同关系。

　　总之，制造商应该恩威并施：一方面通过建立超级目标实现与经销商的″双赢″，另一方面加强约束、监管和制裁力度，制止冲货销售行为的发生，以避免″旭日″悲剧再次上演。

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