他说，如果你是一个颇有信誉的领导，这就提供了一种“交际润滑油”，使你能比较轻松地以开诚布公的态度与员工讨论他们那些令人无法接受的行为。经理人也可以通过确定所出现的问题仅是一种烦人的习惯，还是真的会影响企业的赢亏底线，借以改变对一个员工的认识。奥普公司的哈林顿曾经管理过一个尤为不修边幅的顶级销售代表。他曾和该销售代表谈过如何改善其形象，但没有成功。最后，他意识到这位销售代表的外表似乎毫不影响他的销售业绩，于是他就听之任之。哈林顿说：“顾客都喜欢他，总是从他那里购买。他有那种能耐。”

　　有时，管理自负的顶级销售代表的最好方法就是争取他们。经理人可以扮作教练或顾问而非法官或评判者。Blue Cross/Blue Shield（编者译：蓝十字会）的公司营销副总裁Hal Fahner（费纳）回忆说，他曾有个销售代表“态度之恶劣，我闻所未闻”。于是，他在以后的几个月里和该代表一同去拜访客户，态度温和地建议他可以改进的地方，但总是遇到强烈的抵触。

　　然而，事情渐渐起了变化。该销售人员开始接受费纳的建议，态度有了改进，业绩也随之提高。费纳的哲学很简单，并且特别体谅员工。“你必须通过不伤害他们来证明你不会加害他们，”他说道。对待那种难以应付的销售代表，“我能感受到他态度的变化。虽然任何事情都没有当面讲，但双方已产生信赖感。”

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