从20世纪80年代开始，在美国和欧洲一些国家的企业界和管理思想界，出现了研究和推广学习型组织的热潮，并风靡全球。近几年我们国家的部分企业也在推广应用这一理论，但效果褒贬不一，就国有企业而言，客观地说，运用这种管理的整体效果并不尽如人意，使这一理论的推广运用出现了严重的智障，究其原因：

　　一、创建背景的差异

　　学习型组织理论产生并应用于20世纪80年代的美国和一些欧洲国家，这些国家的市场经济体制非常完善，科技文明高度发展，企业员工高学历、高收入,精神生活反而造成空前的压迫，转而追求心灵的自由和解放。企业内竞争氛围浓厚，每个员工学习的压力和动力较大，都能自动自发地去学习，多数员工发自内心地接收学习型组织理论，并能主动地去实践。而我国80年代刚刚进入改革开放时期，国有企业大多是在计划经济条件下形成的，市场经济体制还未完善，员工还没有树立起强烈的竞争意识，多数员工习惯于安于现状，对于学习型组织理论，心理接受的主动性较差，观念更新难度大，从而给推动工作形成了一定的智障。

　　二、用马斯洛需求理论来解释

　　马斯洛的五层需求理论：最低一层是温饱，第二层是安全感，第三层是归属感，也就是人人都想归属于一个好的群体。第四层是尊严，尊严对任何人来说都很重要。无法给员工足够尊重的企业，必然不能获得成功。人的最高层次的需要就是实现自我价值，也就是要活出生命的意义。从理论上推理人的最高需求和学习型组织的真谛一是相同的，那就是自我价值的实现，活出生命的意义。而我们现在国有企业的员工第一层、第二层、第三层需求已基本实现。由于长期受封建传统思想和等级权力控制型管理的影响，员工在企业的尊严得不到充分的体现，又谈何自我价值的实现。

　　三、管理体制的影响

　　学习型组织的特征之一就是精简与扁平化，而目前的国有企业大多是机构庞大臃肿，管理层面多且重叠，管理链条冗长，职责分工不清，官僚主义、形式主义严重，导致指令失真、肌体失康。创建学习型组织在精简与扁平化的过程中，势必要触及包括一把手在内的很多人的既得利益，这种体制和机制的改革或者改善，一把手需要承担很大的风险，这需要激情、勇气和技巧，非到不变革不行的时候，不是每一个国企、每个层面的一把手都敢于或乐于尝试的。另外，部分国企的管理基础薄弱，缺乏厚重管理底蕴，管理绩效较低，即使真正去创建学习型组织，在现有管理水平基础上的创建只能是“空中楼阁”，而管理体制和机制的改变并不是一朝一夕的事，这就造成了创建的过程中的“欲速则不达”现象，最终导致大多数半途而废。因此，国有企业要真正推广运用学习型组织理论改制是前提。

　　四、一把手的影响

　　企业创建学习型组织是一把手工程，一个企业、一个部门创建学习型组织的关键取决于一把手。莱钢炼钢厂就是在厂长的设计推动下闯出生产经营低谷的成功典范。但是，这仅仅是一个特殊案例，事实上目前的国企由于管理层次多，往往会出现多个“一把手”。而目前大多数国有企业的一把手对这一前沿理论认识接受的程度参差不齐，有的甚至一知半解。更有很多企业把创建工作当作了自己的“政绩工程”，往往流于形式。其结果就只能是“宣称”创建学习型组织的企业越来越多，真正踏踏实实创建的企业确少之又少，搞出的明堂多，而取得的实际效果却不佳。

　　五、缺乏心想往之的共同愿景

　　一个企业光有目标还不行，还必须有共同的价值观和使命感作为强大的支撑，必须构筑起科学的、先进的价值体系，才能使全体员工向一个方向前进。有什么样的价值观，就有什么样的共同愿景。而相当多的国企负担沉重、员工素质差异大，形成世界观、人生观、价值观的散乱，很难形成一个全体员工心想往之的共同愿景。没有明确的人人向往的目标，学习型组织的推进必然举步维艰。 www.dxs56.com

　　六、缺乏新的指导思想

　　目前学习型组织在我国还处于观念导入阶段，只有少数企业开始探索具体的实践，因此讲，我国企业在创建学习型组织的过程中普遍面临着缺乏指导的困难。产生这个问题的原因是多方面的：首先，无论是我国，还是全球范围，在学习型组织研究与实践方面，都还处于探索阶段；其次，在该领域的专业书籍还比较少，一些文章和书籍只停留在理念的层面上，难以深入。圣吉的理论比较抽象，难以理解，真正中国的版本还没有出版；再次，与学习型组织相关的培训与咨询刚刚起步，即便是象前期江淮汽车和莱钢炼钢厂等企业在彼得·圣吉《第五项修炼》的指导下，走出了具有自己特色的路。但是，在深度推进上却无法找到象“五项修炼”一样具有普遍指导意义的新的指导思想。于是就出现了一方面各种创建学习型组织学习班还应用老的或稍加包装的“五项修炼”；另一方面，各种新的学习型组织理论层出不穷，但却又总感觉其“份量”不够的现象。

　　由此看来，目前国有企业创建学习型组织智障重重。但受形势所迫，不接受新的管理理论、管理理念，企业迟早要衰败，很企业都迫切地需要学习型组织理论的管理。因此，国有企业创建学习型组织应在企业最高决策层统一思想认识后，从班组入手，注重“细胞”的培育，以减少中间环节的损耗。这是因为：

　　一、班组所处的位置优势。班组是企业的细胞，是企业的最基层组织，是企业生产经营的最前沿，企业的生产经营活动都是在这里实现的，企业中的各种矛盾都会在班组管理中有所体现。因此，班组成员对于“自我价值的实现”、“活出生命的意义”的学习型组织理论，是真心接受的。因此，基层班组在创建学习型组织的过程中，将具有极大的激情和力量，踏踏实实地实践，没有任何功利色彩。

　　二、班组一把手的管理优势。既然大家公认创建学习型组织是一把手工程，那么班组的一把手就是班组长，而且是唯一的一把手。班组长作为企业的兵头将尾在班组管理中有自主权，其管理没有任何“政治”因素，当班组长认识到学习型组织创建的重要性之后，号召全班组进行创建后，班组的创建工作应该说就会成功一半。莱钢运输部工务段道岔加工班就是班长姜立松学习了《第五项修炼》（简本）之后，在班组这块试验田里自主创建的。他们结合自身特点开展的“轮值班长”、“成果共享”等有声有色的活动，对于提高团队的整体智商发挥了积极的作用。

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