1． 按照经销合同及先前与两位客户达成的三方协议，Y公司主动冲货、砸价，情节严重，处以罚款8万元。J公司也有冲货行为，按约定，处以罚款2万元(M经理从业的H公司经销合同中有明确的打击冲货政策，M经理的处理也算 “量刑” 适当)；

　　2． Y公司已经不具备继续经营H公司产品的条件，且其几次冲货、砸价给公司造成了很大的损失，应加重处罚，自罚文下发之日起取消其经销权，市场全权交由J公司操作；

　　3． 由长治城市经理监督，双方在三个工作日内将市场问题及库存交接清楚，Y公司库存全部由J公司在扣除各项市场支持后接收；

　　4． 冻结Y公司在H集团各工厂账户上的货款共6万元，待市场交接完毕三个月，且走上正规后再给予退还；

　　5． 对Y公司反映的前任专营公司应付的10万元欠款，虽无任何证据，但念Y公司为老客户，合作多年，将从对其的罚款中冲抵8万元，另2万元用J公司的2万元罚款抵付，在库存盘清时由J公司给予兑现；

　　6． 长治城市经理由于多日来一直对该市场的问题处理不善，给予500元的现金罚款。

　　上述处罚决定作出前，M经理和他的团队充分分析了手中的既有资源、面对的形势、各经销商的心理状态等综合因素。同时为了平衡各经销商心态，便于该地区城市经理下阶段工作的开展，也安排了对城市经理的处罚。决定作出后，Y公司老板暴跳如雷，一会儿准备上法庭，一会儿计划动用黑社会，对于这些反应，M经理都作好了充分的应对准备，均使其在萌芽状态得以化解；J公司被罚2万元后，也心有不甘，但由于其急于得到市场的心理，故在大发牢骚后也就勉强接受了。整个市场的调理基本实现了M经理的预期，并且又通过与公司总部客户部联系，以客户部发慰问信等形式对J公司加以了安抚，使其重新树立了信心，在最短的时间内将其拉到了完全合作的轨道上。对于较难应付的Y公司，M经理在等待了两天一直不见其就库存盘点一事作出反应的情况下，于第三天的早上，又将早已准备好的一份“催办函件”发到了任老板的办公室，并且找了从事法律顾问工作的朋友帮忙。在强大的压力和部分既得利益面前，Y公司的任老板最终暴露出了其贪图眼前既得利益的小生意人本性，低头认输，交出了市场和库存。

　　[大结局]

　　至此，整个长治市场近四个月来的动乱局面得到了完全的控制，也为整个河南、山西区域市场的遗留问题处理工作划上了圆满的句号。

　　M经理面对桌前摆放的一大叠准备材料、处理协议、…，长长地吁了一口气。

　　分析：

　　本案例中M经理从业的H公司是一家国内知名的果汁饮料龙头企业，现为香港联交所上市公司。2002年是H公司创业10周年，正如众多的中国民企一样，10岁的H公司遇到了成长中的又一个瓶颈。连续的3次变革是H公司老板为摆脱瓶颈所做出的大胆之举，其实也是无奈之举。

　　我们相信，无论是世界500强企业，还是中国土生土长、但已“长大成材”的大型企业、还有大量正处在蓬勃发展中的新兴企业，发展中的变革都是不可避免的。企业变革能否成功，其实中流砥柱（中层管理人员）起着关键性的作用。 www.dxs56.com

　　作为负责一方市场管理的地方大员，面对企业由于变革所产生的大量问题，该如何化解、处理，并随着企业一起迈上变革后的更高台阶，是我们在这里要着重分析的主题。

　　首先，从思想层面，区域负责人要对企业各阶段的政策调整有深刻的认识，要在思想上与企业最高层保持高度的一致。只有这样，才能在面对困难时以积极的正面思维去寻找解决的办法，并对团队和客户产生积极的正面引导，消除消极情绪，为问题的解决创造健康的环境。

　　我们也常见到一些销售人员，面对企业的政策调整时消极对待，与客户一起与企业对抗，不但无助于问题的解决，而且最终将客户引导到与企业决裂的地步，自己也呆不下去走人。造成典型的“三输”局面。在上述案例中，由于在M经理的积极引导下，大部分客户都抓住了“两节”的旺销，公司总部为稳定局势，弥补变革对客户造成的损失，也于节前推出了一系列促销政策，结果是大部分积极销售的客户都取了远超过往年的利润预期。

　　其次，从方法层面，要时刻把握抓主要矛盾解决问题的方法，最大化的将精力投入到主要矛盾和矛盾的主要方面，只要主要矛盾得到解决，次要矛盾和矛盾的次要方面解决起来自然会轻松许多。对于矛盾极端突出的钉子户，或远超出公司承受能力的问题，要运用智慧集中化解，像上述案例中处理长治Y公司问题的方法，就体现了这一点。

　　最后，从行动层面，要做到统筹兼顾，既不能因为解决遗留问题而停滞了市场的销售，也不能一味的只抓销售而置明显的问题于不顾，这二者忽略了任何一个方面都不会达成预期的目标。在实际的工作中，要善于总结归纳问题的焦点，要仔细分析身处问题旋涡时，各方当事人（包括公司总部负责人，因为任何一个公司总部一般都不会轻易丢掉一块市场，同时销售人员在外代表公司解决问题，又肯定需要得到公司总部的支持）的心态及最低心理承受能力。在上述案例中，同样是上述的长治市场问题，在M经理的处理方案出台后，尽管两方都有愤怒情绪，但最后仍接受了解决方案的原由，其实也在于对他们各心理底线的把握。对于Y公司来说，其提出的所有欠款基本都无凭证，从法律的角度根本无法立足，加之其大量冲货，严重触犯了M经理公司《打击冲货惩处制度》，若按照处理方案由J公司接手后，Y公司不但可以将不良库存全部清除，同时还可得到2万元的补偿，其被冻结在M经理公司的资金也会得以盘活，几方面权衡后,其只好俯首认输；对J公司来说，其前期已经付出了10万元费加盟的代价,但市场未得到净化，此时若按照处理方案接收Y公司库存并接受2万元罚款后，就可实现独家经销的目的。因此其最终接受处理方案也是“两害相权取其轻”的结果。

　　总之，销售管理的过程就是一个频繁处理矛盾的过程，只要准备充分，方法得当，我们始终相信：“不管你拿到的牌局有多么糟糕，基于现实的解决方案总会存在”。

　　说明：本文发表于《销售与市场渠道版》第12期。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：smh411@126.com

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