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  服务激励   服务激励是一项与自我激励相平行的机制，自我激励能力强的销售员是通过不断地说服工作，从对方“是的”的回答中获得满足；而服务激励能力强的销售员是通过承诺之后全方位的完成，从对方“谢谢”、“你做得很好”的回答中获得同样的满足。具有服务激励的人强烈地希望被承认和赞赏，他们有及时处理事情的能力，一旦他们被委任担纲完成什么任务，他们不但会完成所有的工作，而且每件事情都做会得很好。   典型的自我激励的人容易冲动，个人主义，他们寻找认同的需要时没有服务激励的人那么强烈，也不喜欢处理细节和跟随别人；而服务激励的人则不同，他们是谨慎型的团队成员，喜欢做细节取向的工作，有强烈的被认同被喜欢的需要。   通常，这两种激励机制并不同时存在于一个人身上，但对于成功的销售员来说，需要不同程度地拥有两种激励机制，否则失败不可避免。无论哪个企业，都不能一味强调销售而缺少提供服务的意识，也不能只强调取悦取客户，而缺乏自觉销售的意识。   忠诚   戴维·迈耶和赫伯特·格林伯格将忠诚分成了两种，一种是内部激励忠诚，另一种是外部激励忠诚。拥有内部激励忠诚的人以他们自己的理解达到目标和完成工作，他们拥有一个内在的指南针，指明成功的方向。拥有外部激励忠诚的人也具有高度的责任心，但他们更趋向于由别人定下规则和目标来激励和鼓舞自己。销售员需要具备的是内部激励忠诚，否则他的上级主管就必须不断地去告诉他们应该做什么。   因此选择哪种忠诚类型的销售员，需要与销售的工作性质、主管的风格相匹配。如果你要求你的销售员在长期驻守在离你数百公里的外地分公司，每星期只能与他的销售主管电话联系一次，那么你需要的就是一名内部激励忠诚型的销售员。因为这份工作不但需要他出色地完成交易，还需要他有完整的市场营销理念、时间管理及统筹规划的意识。但是，如果你需要的只是在总部的销售部工作，有上级为他规划时间，安排工作，那么你需要的就只是一个外部激励忠诚的员工。同样，如果销售主管是集权型的人，那么适合他的管理风格的销售员应该是外部激励忠诚类型的，因此面对集权型的上级，内部激励忠诚的销售员会认为主管干涉过多，他们宁愿自己制订、调整行动规划。   自信   当所有该说的都已经说了，该做的都做了时，销售就变成了一个与“拒绝”斗争的游戏。顶尖的销售员应该有足够的自信，帮助他从失败中恢复过来，毕竟，能够只通过一两次的接触就做成生意的可能性极小。   简单地说，自信实质上是一个人相信自己的程度，他能够接受客户的拒绝，不把它当成对个人的否定，而是生活中的一部分。如果一个销售员有很高的自信度，那么上一次的失败将促使他做下一次的尝试。   上面已经简单列举了成为顶级销售员的五大特质，其中最基本的特质是“设身处地”和“自我激励”。那么这些特质是先天形成还是后天培养的呢？能不能采用常规的面试方法对其进行甄选呢？   对于第一个问题的，我想是两者兼而有之。这些优秀的销售特质即可能存在于人的本性当中，也应该可以通过后天的培训加以完善。至于常规的面试测评方式能否将这些Top Sales甄别出来，我想是比较困难的。        首先，现在的测试技术关注的基本上是兴趣，而不是能力。但是我们都知道，一个人有兴趣从事某一份工作，与他是否有能力做这份工作是两码事；其次，测试结果存在很大的“虚假性”。比如你想应聘一份销售工作，你肯定会表现得“更愿意与人打交道”，而不是“宁愿在家听音乐”；第三，测试偏向于群体一致性，而不是个体的创造性。测试中被拒之门外的往往是那些有创造思维的人；第四，测试试图分离出一个人的部分特质，而不是提示其整体动态特征。比如，有的人可能“社交能力”强，但“自我满足感”差，因此，真正的测试应该是绕开特质，直接考察成为顶级销售员的核心特质：设身处地、自我激励、服务激励、忠诚以及自信。

转载注明出处： www.dxs56.com www.dxs56.com   另外，在评测一个人是否具备Top Sales的核心素质时，切忌主观判断。仅仅从应聘者的外表或其是否具有从业经验就得做出录用与否的决议未免太过草率。在这一点上戴维和赫伯特感受颇深，他们给出了“大个子吉姆”的例子。   最初戴维他们只知道，吉姆看到了某个汽车经销商客户的招聘广告（这家公司聘请戴维和赫伯特协助招聘销售人员），然后便来到该公司的展厅，参加了戴维他们的测试。测试结果显示，他是所有人中唯一一个得到A级评定的人，于是戴维强烈建议客户雇用吉姆。但电话另一端传来的却是客户的震惊和沉默，这时戴维他们才得知，让吉姆来参加测试，只不过是客户的一个玩笑。   客户向戴维和赫伯特讲述了事情的经过。那天早上，吉姆穿着工装裤、旧球衫和运动鞋漫步走进展厅，然后宣称道：“我真的非常想来卖汽车。”经销商认为他完全不适合这个岗位，于是他们怀着找乐子的心态，把吉姆送到戴维和赫伯特面前。客户想看看戴维的眼睛是否足够尖，能把吉姆淘汰出去。吉姆一生中从来没有卖过汽车或者其他任何东西，从他的外表和背景资料也看不出他能够卖出东西。   如今吉姆已成为这家经销商最优秀的销售员之一。开始工作后不久，他“非常渴望到西雅图世界博览会那儿看看”，于是他在当月第一周卖出了多辆汽车，赚到了足够在那里待上两周的费用。回来后，他在当月最后一周赚到的钱，竟相当于全体员工的月平均水平。   戴维和赫伯特感慨道：显然从山上下来穿着工装裤和运动鞋的人中，大多数都不会成为顶尖销售员。但是，有些人或许能行，缺乏经验丝毫不会影响这些人拥有顶级销售员所具备的内在素质。同样明显的是，许许多多拥有良好外表，“举止得体”的人，最终不会成为顶级销售员。所以，真正的问题（也一直是首要的问题）是：“这个人是否拥有成功销售所必需的基本内在素质？”   勿容置疑，几乎没有人具备所有销售特质，并且都能够达到顶点，在不能同时兼顾的情况下，要有一个权衡利弊的选择。当评估一个人是否适合一份特定的销售工作时，首先，我们需要了解他所拥有的每个核心特质的状况，以及这些特质会如何相互作用而产生一个内部的激励机制；其次，我们需要了解销售工作的要求，确定这个激励机制是否符合相关要求；再次，我们还需要更深一步地分析除核心特质外，其他可能对成功产生影响的特性。只有到这个程度，我们才可以有信心地预测：他是否适合特定的销售职位？他是否会成功？   挑选拥有“设身处地”和“自我激励”能力的人，在一定程度上帮助行业解决一个最紧迫的问题：降低员工离职带来的高昂成本，挑选真正优秀的销售人才。

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