谁误读了销售指标谁误读了销售指标,标签：销售管理制度,销售管理系统,http://www.dxs56.com
　　当然，我们不能简单地想当然地认为没有了销售指标也并不妨碍业绩增长。应该看到，市场翘楚企业的这种看似“没有”销售指标的行为乃是一种更为长远的市场营销战略在销售人员考核中的一些折射，它的背后，反映出的是弱者和强者之间不同的企业心态。
　　弱势企业之所以以“提成”或者SHIPMENT式的指标作为导向，究其原因，是出于企业对于其营销战略的不自信，或者说是对其生存的不自信。对于还未完全获得生存权的企业而言，他们需要的毫无疑问是钱，不管这个钱是杀鸡取卵获得或者是正常获得并不是首要考虑前提。而作为强势企业而言，他们显然已经获得了比一般企业都要大得多的市场份额，生存对于他们而言并不是首要任务，他们要保证的是良性的市场——这个意味着稳健的分销，良性的货物周转和按时地按照帐期还帐。所以，指标方式的变迁其实也反映了企业的地位的变迁。
　　企业的由弱到强的变化让我想起了“匪变官”。吴思在《血酬定律》中，有对“匪变官”的精彩论述。其中有个例子，是讲李自成在“流寇主义”时期，一路烧杀抢掠。但是在“席卷河南，有众百万，始侈然以为天下莫与争”之后，行为大变，李自成下令到“杀一人者如杀我父，yin一人者如yin我母。”你很难说李自成到底是流寇头目还是仁义之师的领袖。关键在于，作为暴力集团的头子，李自成始终在追求血酬的最大化。流寇烧杀抢掠，追求一次性血酬最大化，进城后秋毫无犯，追求打天下坐江山的长期法酬的最大化。这种行为的变迁也可以用来解释企业销售指标模式的变迁。弱势企业的拼命追求销量，是因为市场的统治者还不是它，而作为市场统治者的强势企业，需要的是稳定，业绩增长成为了一种稳定市场下的必然时，片面地追求销量已不再那么地重要。
　　所以，我们可以得出结论，销售指标和业绩增长之间并不见得存在必然的联系，但是，销售指标模式的变迁却反映了企业地位的变迁。
　　为企业营销战略服务的销售指标
　　经过上述的讨论，我们有理由相信，销售指标应该服从于整个企业的市场营销战略，或者说，销售指标必须衍生自营销战略。否则，它不仅不会对战略目标的达成有任何益处，相反，还会产生破坏。
　　提成制或者是以SHIPMENT为导向的销售指标模式虽然是不尽合理的，但是在企业成长之初，有其可取之处。这正如资本主义发展的初期采取的是血腥味颇重的泰罗制管理，而现在强调人本管理是一个道理。
　　企业营销战略的形成需要时间，在战略还未形成一个系统之前，靠提成或者进阶式的指标奖金来吸引销售人员的热情无可厚非。但是问题在于，如果市场份额已经稳定，系统已经逐渐走向成熟，那么，再用以往的销售指标模式就会过时。不少民营企业在成长之初发展很快，但是在一定阶段之后就往往出现停滞，个中，销售指标管理恐怕也是一个原因。如果市场已经成熟，那么，鼓励打天下的奖金是否还能同样管束队伍守住天下呢？如果现有的销量已经足够能给到销售人员以利益，他们往往会忽视市场的潜在威胁：比如产品分销质量的下降、人员的惰性、竞争对手市场份额的提高等等。这些状况，如果仅仅看单纯的销量——尤其是SHIPMENT——暂时会并不明显，分销质量的下降对销量的影响往往是滞后一段时间的，成熟市场存在的惯性在短期也会弥补人员的惰性，而竞争对手市场份额的提高从报表上也并不十分明显。然而，这种潜在威胁往往是日后致命的打击。中国市场上多少沉浮的品牌固然有品牌本身的原因，但是，销售管理的原因绝对不能忽视，而指标管理，恰恰体现了销售管理的水平。
　　强生公司也好，宝洁公司也好，他们目前所采取的销售指标管理模式也正说明了他们营销战略和销售管理的成熟，而这种销售指标，也完全服从于他们本身的战略。首先，他们明白在一个成熟市场，SHIPMENT服从于OFFTAKE，SELL-IN服从于SELL-OUT，而分销——尤其是产品的加权分销率，反映的正是销售的“可持续发展性”。而把这些指标都完全纳入销售人员个人的绩效评估范畴，也说明了对执行系统的重视。在执行的三个流程——人员流程、战略流程和运营流程——之中，人的因素是至关重要的，无论是对于市场情况的判断、根据判断所制定相应的战略，或者是将这些战略付诸实施，人员管理流程如果出了问题，你将永远不可能充分发挥出企业的潜力。
　　销售指标管理的合理性在于，是否服从于当前的企业现实情况和营销战略。
　　适时而变的销售指标
　　企业的发展状况恐怕也不能仅仅用草创期和成熟期来简单衡量，实际上没有一成不变的市场，也没有一成不变的销售指标管理模式。
　　百事可乐会根据季节的不同、竞争对手的不同、区域的不同和主推产品的不同不断地修正当月的销售指标，我们可以看到，这种不断的调整正是服从于他们的总体营销战略的。如果不懂得适时调整，也将陷入官僚的泥潭。
　　总体而言，我认为一个成熟的销售指标管理体系需要着眼于以下几点
　　1）市场以及竞争对手的状况。
　　主推品牌和非成熟品牌应该侧重于SHIPMENT，因为没有SHIPMENT，我们无法将产品进入分销渠道，也无法将产品进入零售终端。而成熟品牌必须侧重于OFFTAKE，因为OFFTKAE数据反映的是终端的接受程度和消费者的购买情况。
　　竞争对手的情况必须关注，主推产品和非主推产品不仅仅取决于自己的情况，也取决于对对手的打击。
　　2）对销售人员的激励。
　　销售指标对销售人员的激励起到了相当大的作用。一个永远都可以轻松完成的指标很容易让销售人员丧失进取心，同样的，一个永远达不成的指标也让人倍敢沮丧。激励必须是公平而合理的，也必须建立在适时而变，找到准确的切合点的基础上。
　　3）服从于短期的目标和长期的战略。
    短期目标和长期战略之间是互为因果的，企业也需要为了长期利益而放弃一些眼前的东西。
　　4）销售指标需要适时调整
　　在一个变化的市场中，我们恐怕很难预见3个月以外的变化。虽然我们通常会制定年度的销售指标，但是，书面的数目字并不见得是市场的圣经，适时而变的销售指标是必须的，因为市场营销本来就是由外及里的。所有由里及外的销售指标要么就是拍脑袋所为，要么就是思维还停留在制造年代，卖方市场的年代。

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