最近两年，LBB董事会逐渐把具有“国际化背景”的人才引入决策层：在资本市场、收购合并及风险管理等方面具有丰富经验的苏明出任LBB执行董事；有30年境外创业、经营管理经验的何伟业加盟LBB董事会；拥有深厚国际化背景的LBB高级副总裁范勇出任LEL欧洲公司的法定代表人并进入LBB战略委员会。

　　然而“空降高管”及海归人士并未成为力挽狂澜的力量。与LBB国际化的决心相比，它为并购而做的人才准备是不够充分的。这是因为，LBB的国际化路径与一般的企业不同，不是渐进式、按部就班地一步步走，而是通过国际并购，跨越式的一步到位。这种发展方式对人才要求比较高。LBB集团人力资源总监曾坦承：在通晓国际业务的人才方面，该公司的数字比例是3%～5%，而相对成熟的跨国公司的国际化管理人才比例在20%以上。

　　在同时大举进军北美和欧洲两大海外市场，跨行业运作两起跨国并购（电视业和手机业）的情景下，LBB原本有一条需要具备三至五年工作经验的人员才可外派的规定，很快被缩短为一年。自己的经理人连英语都没练好就必须冲上国际化的前线。由于LBB采用的是薪酬双轨制度，中方经理人看到外方人员拿那么高的薪水，心里产生极大的不平衡：“比来比去比这个，在法国没学会别的，学会了品红酒。”排除地区工资制度差别的因素，在并购过渡期内实行两种不同的分配和管理制度是可以接受的，但如果长期如此，在一个跨国公司内，必然容易导致员工心态的变化，给将来制造麻烦。

　　LBB进行的都是大型交易，而且是跨国交易，当并购脱离了公司的人才基础，找不到并购经验丰富的管理人员，就容易发生并购的失败。LBB刚刚收购一家知名的外国手机企业，就面临国产手机业大幅下滑的巨创，后院起火导致的直接后果是LBB通讯公司无力在合资项目上投入足够人手。合资之初，LBB曾计划安排30至40人参与到合资公司中去，甚至内部选人、培训也已完成。但因LBB通讯在国内移动市场表现急转直下，最终可调动的人力不过10余人。

　　放权与集权之间

　　胡庆山一直相信：信任和授权是最有效的激励，因此向来习惯于分权，对旗下诸侯的管理细节甚少过问，更看重诸侯们所能实现的业绩，因为权力的下放就是责任与利益的下放。也正是这种灵活的组织架构赋予了组织灵活的运营机制。无论是在彩电业，移动通讯业还是PC业，高管人员各自为战的机制确实对LBB的发展起到了助力作用，也加速了LBB高管的成长。

　　但是从LEL在欧洲业务上的亏损开始，具有LBB特色的高管分权模式就不再具有披荆斩棘的威力了。早期企业规模比较小，项目投资比较少，对管理的要求也不太高，充分授权的方式是比较有效的。但时间长了，“诸侯”们对控制资源的欲望不断增强，而承担责任和创造投资回报的意识和能力却日益不足。例如，自从2002年攀上利润顶峰后，LBB通讯的手机业务开始步入高台跳水阶段，存货和应收款占用了公司大量资金，12亿元的利润也逐步被消耗。在如何使公司手机业务回升的问题上，秦建与董事会产生了较大的分歧。LBB董事会对秦建的用人、营销体系等提出了诸多建议，但秦建一直觉得业务下滑是市场原因，跟整体战略没有关系，基本上没有执行。 www.dxs56.com

　　正是认识到缺少监管的放权体制培养了事业部领导人妄自尊大，独断专横的作风，因此胡庆山的思路荡向了钟摆的另一端。

　　LBB高层开始了新一轮的大规模结构调整，着手将各分公司的公关、人事、财务等权力收回到集团的掌控之下。这样的集权可以实现LBB多个业务群的战略协同，更有利于国际化决策的执行。尤为重要的是，只有集权才能在企业内部推进文化变革创新，建立一个新的企业文化和新的组织架构，来确保LBB的百年大计。

　　胡庆山也意识到了这一点。他公开发表检讨说：“过往我们赖以生存的机制且支持我们成功的因素，已经不再有竞争力。引以自豪的市场销售组织不再持续创新；产品研发不再有功能和外观设计的领先优势；供应链不再是最有效率和成本竞争优势的体系；组织结构变得臃肿庞大而经营成本不断提高；对市场和顾客需求反应迟钝；企业组织的激情和活力在减退。”所有这一切，都证明LBB自身的系统能力出了大问题。LBB内部产生过“系统战必胜”的理论，它懂得系统的重要性，但却恰恰在系统问题上发生了偏差。胡如今认为，欲纠正这种偏差，没有集权的铁腕是不能收其效的。

　　一把手之思

　　集权管理，对公司一把手提出了更高的要求。在公司治理结构上，早在胡庆山对各位高管大胆放权的同时，实际上已经形成了一种结构上的中央集权，持股4.72%的胡庆山几乎掌控着LBB所有权力重心，包括LBB集团董事长、总裁、CEO，LBB多媒体董事会主席，LEL董事长、CEO和执委会主任等。实际上，董事会决策依然压在他一人身上。这使得LBB只拥有形式上的现代企业法人结构，但缺乏现代企业管理制度和完善的管理团队建设。

　　由胡庆山主导的公司治理结构也成为内部人事动荡频仍的主要起因。高管层的江湖文化、诸侯作风实际上都带有胡庆山本人作风的痕迹。回头来看，会发现胡本人几乎主宰了LBB与法国诺信的并购案。在并购之前，LBB集团聘请了国际知名公司作为咨询顾问。对于并购，咨询公司明确表达了反对意见，表示成功概率不高。但胡庆山认为，诺信项目对于LBB集团整个国际化进程是难得的机会，其综合效应是纯粹的财务数据分析无法完全体现的。他决定一意孤行。

　　并购完成后1年多后，胡庆山不得不承认并购的实际运营的结果比预期差很多。主要原因是自己和团队对国际化的长期性、艰难性认识不够充分，心态比较浮躁。LBB国际化的失利源于公司更注重机会牵引，而不是战略牵引。“机会牵引”增长方式的背后，是一批“老板型高管人员”，所以在胡庆山这个“大老板”背后，集结着为数不少的“小老板”。在“老板成堆”的地方，LBB需要的不是什么战略，而是一种对“江湖上响当当的字号”的追求。在一个组织中，企业文化、员工的行为习惯甚至思维模式在很大程度上来源于CEO的个性与管理风格。胡庆山只有自己完成从机会牵引到战略牵引的转变，才能带领整个组织的蜕变。

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