由于中层管理者个人的经验以及工作中的局限，他们往往对人兴趣不大，很难有效解决人的问题，也就导致他们无法有效领导团队。

　　“人才之稀罕有如钻石般非常的珍贵；而平凡的员工却犹如秋天的落叶，到处可见。”美国卡内基训练总公司首席营运官大卫·法其亚诺先生在去年三月底访问中国的时候，曾先后会晤了16位企业家。在访谈的过程中，他发现这些企业家最关心的问题不外乎是人才、企业文化和执行力的问题。

　　在企业快速发展过程中，人才是公司发展壮大的关键因素，当公司欠缺中层管理者或高层领导人时，公司的发展会立刻受到严重的限制，甚至对整个组织的运营产生重大的制约。

　　案例】

　　全位通软件设计公司成立于1999年，它的业务范围主要是软件设计和编写。在过去几年，全位通抓住了机会，快速成长，每年的营业额都保持着25%-30%的增长。全位通软件设计公司总经理王威是海归派。在过去的两年工作中，他的生活可用披星戴月四个字来形容，工作及生活完全随着公司业务而起舞。由于行业的特殊性，公司团队和他经常挑灯夜战，甚至夜不归家。

　　王威认为虽然忙碌，但公司内部存在着许多急待解决的问题。首先，销售部门与客户签约后，合同中的项目必须分解到各个团队，由于各团队所设计出的软件功能不能完全相容，时有错误。

　　在软件设计的过程中，项目经理也常需与国外的客户联络，由于语言和文化的差异及隔阂，他常常接到顾客的投诉和抱怨，而且更头痛的是：当各项目团队编写完软件后，由于其运作功能与客户的真正需求有着出入，所以必须经常进行返工修改，也因此拖延了工期，在运营成本上产生更大的支出费用。

　　其次，项目经理在遇到突发事件时，不能勇于承担责任也不能够面对压力解决问题，当项目团队编写的软件面临项目期限时，或者客户提出更严厉的要求时，项目经理就经常把问题抛给总经理来解决。

　　另外，工作分配的问题也是一个让人头痛、很伤脑筋的问题。由于项目经理所组成的团队有资深的工程师也有新进的年轻工程师，因此在整体工作上，他们的专业知识和能力有很大的出入，因此，新进的工程师所担任的工作多属于比较低浅的层次，工作中的主要责任还是落在资深工程师的肩膀上，工作中的任务分配不均也造成资深工程师的怨言。对于新进工程师，他们在工作中似乎无法得到成就感。他们的学习速度以及能够承担责任的速度要远比项目经理期望来得低。因此，如何让团队中的资深及新进的工程师更好地结合，每位工程师能够运用个人的专业知识和经验更快地在岗位上产生更大的贡献，以及如何让团队能够更加优化、发挥战斗力，成为王威心中最为忧心的事情。

　　专家分析】

　　公司领导人面对上述情况是非常普遍的，这种现象在公司快速成长时，经常会出现于中层管理者中。国内许多公司所用的中层管理者基本上是出身于技术或工程背景，由于高科技产业变化快速，有时公司需面对组织重组再造，有时因业务急剧扩张，需聘请更多的专业人员。因此，资深的工程师因为他们对公司的运作流程了解，他们对业务中所需的专业技术有能力胜任，这些人顺理成章被晋升到管理岗位。可是当他们担任管理者时，他们在工作上的需求已经不只限于在技术层次上，他们还需带领团队有效完成组织赋予的任务。担任一名管理者，他所应具备的能力除了专业领域中的技术层面外，还包括沟通能力、领导力、人际关系、团队协作能力等等。由于一般中层管理者个人的经验以及工作中的局限性，他们仍旧喜欢钻研技术，在面对人的问题时，因为他们对人兴趣不大，他们无法有效解决人的问题，也无法有效领导团队。

　　有的中层管理者基本上就只关心分内的事情，不是本职工作就不闻不问。这样的结果就是，他们无法扩大思维，无法有效与其他团队合作。

　　其次，当销售部门在对客户提出解决方案时，由于双方在立场上及经验上的不同，销售部门往往无法真正完全理解客户的真正需求，当销售人员将客户的需求转化为抽象的文字时，客户的需求在文字的表述当中可能就已经“词不达意”，产生了某些落差，项目团队根据文字说明去设计解决方案时，无法有十分的针对性，即使公司内部召开项目沟通协调会议，可是在源头上产生了误差，不管如何讨论还是被局限在错误的讯息中。更何况客户的需求有时因为环境的变化会衍生出新的需求，在项目的执行中，文字的抽象性及动态的业务状况，自然会增加沟通的复杂度。 www.dxs56.com

　　由于企业内部的分工越来越细，部门和部门之间，团队与团队之间的协作更为重要，全位通软件公司项目组之间的沟通如果非常流畅，对于整体业务运作的妨碍自然减少，可是有些经理人不知如何与人沟通，特别是在任务的分配上，由于担心人际冲突，不知如何有效地布置任务，常常重视人际关系而忽略了组织内部所要达成的绩效，因此，遇事亲力亲为忙得不可开交，甚至造成了长期的紧张和压力。更何况，与具有不同的文化经验的人沟通本身就是一种挑战，某些公司组织内部常常因为沟通问题造成了内耗或执行力的削弱。

　　寻求改变需要训练】

　　如何改变？我们可以从两个层次开始实施。

　　第一，总经理层次。建议总经理参加有关导练（coaching）能力的培训，主要在导练过程中如何引导员工负责任。人们逃避责任的方式很多，譬如：部门主管在开会当中提出自己的困难，会议主席通常是公司的领导，就会下达指令如何处理。这种在会议当中解决问题的方式无可厚非，但是养成习惯之后，部门的个别问题就会常常在会议中提出来。会议就成为逃避责任的一种方式，因为解决问题的步骤或原则是由领导所决定的，领导人无形中就承担了该新决定的责任。另外，领导人最应注意的是，部门经理通常在汇报时，只陈述问题的状况或现象，他们通常很少带着解决方案与你咨询。领导人听完汇报后，会给与指令，因此，在任务执行中，领导又被卷入执行的层面，工作更加繁忙了。面对这样的状况，领导应该具备这样的能力，那就是有效地让员工负起责任来，领导人可以对部属提问：“你觉得这个状况该怎么处理？”或者“你面对这个问题的新行动计划是什么？你打算如何去做？”若是问题非常迫切，此时，身为领导，你当然有责任对部属进行协助，可是在协助的过程中，领导人也必须自问，为什么这件事情变得这么紧急，我们的控制系统是不是有问题？部属所定的项目计划在每一个阶段中的执行是不是有了延误，为什么这种延误不能事先发觉？当上述问题被提出后，领导人就会得到更清晰的图像并避免类似事件的出现。

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