为加强研发技术队伍力量，三月份我们从内销技术部调入的一些强手，同时引进了三名技术人才，集中到一块后发现成员间很不团结，相互之间看不起对方、心理较着劲，内耗摩擦加大了、频繁了。集中到一块目的本来是想充分发挥各自的优势，挖掘他们的潜能，形成优势互补从而达到增强研发力量，结果适得其反。这种情况在很多企业里都或多或少存在着。那么，当实际情况与预期结果相反时，作为管理者应该采取什么样的措施去引导？

　　造成这种局面，是公司从整体到部门内部都缺乏沟通、交流造成的，作为企业的管理者或者老板必须想办法改变这个局面，否则很难提高公司竞争力。

　　这种情况很容易让我想起来康熙晚年，众皇子间的矛盾。可以看那段时期康熙如何用人。

　　我们先说相互之间的矛盾问题：矛盾的产生是必然的！有人群的地方必定有矛盾存在。作为领导者的你，不一定要你的下属之间团结（工作除外）。要的是工作上以你为中心放射状围绕你展开，需要他们向你团结。

　　其次，关于化解矛盾、预防矛盾、刨析矛盾、制造矛盾、运用矛盾。

　　作为管理者你不仅仅是化解矛盾，不能一味让矛盾牵着你走---切忌扮演擦屁股或者消防兵的角色；换言之你的职责所在根本不是化解下属之间已经产生的矛盾，而是预防矛盾产生！而一旦矛盾出现，内讧内耗产生了，就要弄明白产生矛盾的深层次原因，然后刨析。然后运用矛盾即运用他们之间的矛盾，为公司争取更大利益！

　　方法一：在办公室做一个业绩表。同一个任务本来是一个人可以做的，那么安排有矛盾的两个人去做，让他们比着做。那个最需要证实自己的能力---叫的最厉害吹得最牛的那个，让他单独去做最难的事。被欺负得最惨的那个可以安排他做一个相对容易的事。今天表扬一个，下周又表扬一个。表扬的着眼点要有所差异---最难的是迎难而上、知难而进；容易的是效率高。你要做的就是在旁边统领全局，注意局势发展变化。

　　方法二：以公司集体的名义组织一次充满冒险性的旅游，或参加一些需要集体协作才能完成或相互信任的拓展活动等。让团队成员从困难中寻找依靠，相互了解。从危机中体会团队的作用。

　　方法三：在工作中可制造机会将不团结的员工放在一起工作，如一起加班，一起完成某个研究或某项业务，一起进行科研技术攻关等。人为的制造员工共同的追求目标。是铁也会被融化的。

　　有一点必须记住：你（领导）不一定是全能全才的人，但你是一个提供平台让他们努力做事的人。正如：＂文不如萧何、武不如韩信，但吾会将将＂所言。

　　一般情况会在不久将来他们会分党派。这个我们在“技术、管理骨干相互较劲、起内讧，管理者该怎么办？