一是优势互补，与代理的品牌制造商共同开发与管理核心生意渠道，此处指大型零售终端，能够影响消费、带动消费的旗帜商超、大卖场或旗帜酒店终端。当时，早期开发核心终端时，笔者曾与“胖子”协同作战、风雨同行，跟武商、中商、汉阳、六渡桥、桥口、司门口等武汉三镇有代表性的商超一家一家的谈判，一个一个地攻关，建立稳固的业务渠道。

　　二是随着渠道的拓展，逐步运用深度分销理念，改造所辖区域市场传统的批发网络，将大小不一的二、三级批发商改造成“深度分销商”，实施“小区域独家代理制”，指导并扶持他们在各自的一亩三分地上精耕细作，作好终端网点建设与管理。概括起来说，就是五个分销到位：一是网点分销，根据其能力实力，控制多少终端网点，商超多少家、酒店多少家、便民店多少家，尽量挖掘其潜力，达到品牌商所要求的网点分销目标。二是品种分销，主销一个拳头产品，带动2-3个辅助性产品，尽可能要求每个分销商挖掘其所辖的每一个终端网点的陈列面，占据有利空间，突显品牌整体效果。三是人员分销，分两个层次，第一个层次规定每个分销商跑店理货人员所负责的终端网点数，每周的拜访频次；第二个层次规定品牌商的业务人员每周的拜访频次和拜访重点和终端巡查的内容。四是推广费用的分销，要使整个通路高效地运转、有活力，关键做到通路利益的合理分配、通路推广费用合理地分销下去。五是渠道信息的分销，也就是各个渠道之间存货信息、竞品信息、促销信息的共享。

　　结语：经销商的转型与升级

　　哲学上有一句话：先行后知再大行。事物的发展——经销商的转型与升级——同样如此。理论层面上系统探讨经销商的生存状态，其目的就是更大范围内引导并指明经销商的发展方向。笔者受此启发，结合武汉仁利和经销商转型个案，剖析其核心竞争力：打磨双品牌战略，构筑分销网络体系，得出一个道理，经销商的品牌资产和分销网络资源如同品牌制造商的工业固定资产投资，一旦完善，即是经销商宝贵的无形资产，而且是永恒的，任何人都带不走的。同时，笔者以为，对新营销形势下的中国经销商而言，以下这句话同样是放之四海而皆准的真理——

　　品牌是思想，网络是策略。品牌是市场建设的号召力和凝聚力，网络是市场建设的执行力和控制力。

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