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   在采购环节，公司一改原来采购过程中采购费用居高不下，转而实行招标、议标和对标采购制度。对大宗产品实行招标采购，对价值高数量少的物品采购实行对标，对价值低数量少的物品实行议标。这样一来，采购成本大幅下降，原辅材料以及备品备件质量却有了明显提高。
   在生产环节，公司通过引进先进设备，优化管理，提高人力资源利用率，降低生产成本，使公司产品更有竞争力。（1）生产设备和工艺技术革新。公司投资建设了一座化铁炉，每天可生产700吨铁水，弥补了公司铁水供应不足，对公司的可持续发展有重大意义；投资新增建了一座80吨汽车衡，增强和完善了公司的计量工作；对制氧空压机转子进行了改造，提高了氧气产量，年节约外购氧气费100多万元；实施了连铸保护浇铸和钢包底吹氮新工艺，对减少裂纹废品和钢水夹渣起到了巨大作用，提高了产品合格率。实施溅渣护炉工艺，提高了炉龄，降低了消耗；实施废水回收利用工程，节约了水资源（2）公司定期举行“技术比武”，涌现出一大批优秀的技术骨干。他们经验丰富，业务纯熟，是公司的生产技术能手，也是各岗位的楷模。他们为企业作出了突出的贡献。（3）公司经常对职工进行安全教育，提高职工的安全生产意识。生产计划处时常检查工人的岗位操作，各车间和班组严格按照生产工艺流程进行规范化的运作，建立起岗位责任制。对提高产品质量，降低生产成本，起到了显著的作用 www.dxs56.com
   在销售环节。基于公司产品供大于求的现状，公司以直销为主，降低代销费用，减少流通环节，降低库存占用，从而减少资金占有，降低销售成本。
   ***同志曾经指出：“建立现代企业制度是国有企业改革的方向。”十五大报告重申：按照“产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学”的要求，对企业进行规范化的公司改造。抓大放小，对企业进行战略改组，是国家一贯坚持的基本方针。崇钢严格按照国家部署，结合本企业的实际情况，适时调整经营和管理模式，建立了现代企业制度。企业经营出现了转机。1999年崇钢产钢38万吨，比历史最高产量提高了10万吨，质量指标达到99.2%。20xx年，公司实现利税2500多万元，利润819万元，两年来年均增长28%，创历史最高水平。公司各项技术指标也连续两年刷新历史记录，公司经济效益大幅增长，企业实力显著增强，真正实现了扭亏为盈。
崇钢的各项改革由此拉开了序幕．．．．．．
   二、推行全面预算管理建立科学的管理体制
   资产重组以后，崇钢也面临严峻的形式：
   1、市场低迷，价格不振。吨钢售价在98年的基础上又下降了100多元，直接减少利润3000多万，再加上银行贷款和相关协议的财务支出，以及应在上年摊销而转入本年的费用支出，几项合计，使公司收入减少了3900多万元。
   2、内部管理工作非常薄弱，没有系统的管理模式，各项成本指标居高不下，生产事故频发，部门责权不清，推诿扯皮现象严重。98-99年公司经营再度陷入困境。基于此，以李善彬为总经理的新一任领导班子审时度势，经过认真的研究决定，提出了“以财务管理为中心，以推行全面预算管理为契机，带动基础管理工作全面提高”的改革思路。企业由此焕发了勃勃生机。
   全面预算管理，顾名思义，就是做任何决策时都要对资金的使用情况作一个详细的预案，然后对预案进行科学的论证。可行，则严格按照其行之；不行，则否决之。全面预算管理具体来说可以分为四个体系：
   1、指标分解体系。公司每年年初会制定一个整体指标，包括吨钢生产成本管理费用、财务费用、销售费用等。如吨钢成本指标，根据历年生产状况和经验定为1300元，办公费定为120xx元（下面列举同上）。然后公司将指标分到各车间，接着各车间将成本指标分到各班组，各班组再分解到各岗位，这样一项成本指标决策就从上至下传递到了每个员工身上。这就是三级成本预算。调查过程中，生产计划部的李部长把它形象的比喻为“千斤重担人人挑，人人头上有指标”。 www.dxs56.com
   2、指标核算体系。是指指标分解之后，各处室、车间、班组日常核算机制。比如，算一算今天用了多少料，是否超标了，做好材料的出库和用料的管理。如果核算下来，超过了成本指标，那么该怎么办？这就是下一体系。
 3、措施保证体系。这一体系的建立主要是为了鼓励各车间、班组工人发挥聪明才智，将超标的损失尽可能的弥补过来。如本月成本指标超标了，他们想办法，一道工序一道工序的检查，改进工艺流程，精简办公设备，减少日常支出，保证全年指标的完成。从而在客观上起到了激励和督促的作用。大学生 暑期 企业 社会实践报告 范文

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