高层管理者对于协作性团队的第三个关键作用，即是要确保导师的传授行为和教练的指导行为贯彻组织上下，内化为每个员工的日常行为。

　　事实证明，无论是正式的、角色清晰、任务明确的导师计划，还是不太正式的、整合在每天的工作活动中的导师计划，他们对于团队来说都很重要，但是非正式的导师计划更能够激发协作性的行为。

　　因为它贯穿于日常工作的始终，只要员工需要帮助，一般都能及时得到导师和教练们的指导，所以，非正式的教导行为更加具有针对性，更有利于团队成员的通力合作。

　　全球着名的手机制造商诺基亚（NOKIA）在新员工刚入职就开始为他们配备一些非正式的指导计划。典型的形式是这样的，在开始的几天内，员工的上级主管会坐下来，为员工列出一个公司全体员工的名单，无论他们是否与员工有工作往来，也无论他们是什么职位，这对于新员工来说是一个很有用的信息，能使他们及早地融入公司。

　　然而，这只是一个开始，接下来主管会告诉新入职的员工，他应该和名单上的每个人谈论什么话题，应该从哪里入手来与他们建立良好的关系，当然也肯定会向员工解释与其他人建立关系的重要性所在。然后，新员工会依照名单挨个去拜访，即使有些人可能在其它的地区工作。诺基亚这种“赠予时间”——在教练行为和关系构建上花费大量的时间，被看作是公司协作性文化的核心所在。

　　人力资源部门的举措

　　高层管理者的支持为协作性团队的建立提供了必要的外界条件，接下来就应该审视一下人力资源部门的政策措施了。也许，招聘、培训、绩效，或是薪酬福利等各个模块都会影响团队的协作性，人力资源部通常喜欢在报酬系统上做文章，以团队绩效为基础的报酬体系就广受推崇。然而，实践证明，不同的报酬体系对团队的协作性并无明显的影响效应。相反，有两项人力资源管理措施可以显着地提高团队的整体绩效，这就是下面我们要探讨的两招。

　　招数4：培训团队协作必需的技能

　　虽然，很多公司意识到文化在构建协作性团队中的重要性，但是他们依旧苦恼不堪，因为他们不具备实践这种协作性文化的技能。他们被鼓励着要合作，也确实想要合作，但就是不知道究竟该如何在一个团队中协作共事。这时就需要人力资源部门的支持与帮助，因为他们的组织角色之一就是业务部门的服务者。

　　相关的调查研究显示，有这样一些技能是协作性团队成员所必需具备，包括赞赏他人，有能力参与到有意义的谈话中去，高效率且创造性地解决冲突，以及具备相应的项目管理技能。人力资源部的职责就在于要为员工提供培训，培训这些团队协作必需的技能，以帮助他们提高团队成员的工作绩效。 www.dxs56.com

　　招数5：激发团体意识

　　无论任何团体，都需要团结一致、齐心协力，俗话说“团结才是力量”，有时强大的精神力量往往能够激发出意想不到的爆发力。因此，在培养了员工的各项团队合作技能，使其具备了硬性工作条件之后，更重要的工作在于采取措施激发他们的团队意识，形成一个荣誉与共的团队共同体，这样即使遇到难题或挫折，团队成员会互相鼓励、齐心协力地解决问题。相反，如果缺乏了这种团体意识，任何的小困难都可能成为团队冲突，以及彼此间推诿责任的导火索。

　　人力资源部门可以通过组织一些集体活动来激发团队意识，比如说一些公司会提高专项资金，为员工组织周末聚餐、节假日出游、运动类赛事等，亦或是制定团队合作措施及实践来鼓励他们共同协作。

　　胜任的团队领导者

　　正确的领导者对于一个团队的成功绝对是至关重要的。那些具有高效的合作行为的团队，他们的团队领导者也是与众不同的，他们的随机应变能力和处理突发事件的能力都很强。这也是我们要说的第六招。

　　招数6：配备任务导向兼关系导向的领导者

　　有的人认为关系导向的领导者比较适合于协作性团队，因为他们善于分享经验和知识，能够营造一种信任与和谐的团队氛围。也有人会说任务导向的领导者更适用于复杂的团队，因为他们能够清晰地规划愿景和目标、界定各自的工作范围，更重要的是，能为团队成员提供指导和反馈。

　　然而，实际情况是，胜任的团队领导者界乎二者之间，两方面都具备，他们能够在一个项目中，根据项目的进展阶段的不同，而调整转换领导方式。比如说，在项目开始阶段，他们展现出任务导向的一面，明确目标、做出承诺、界定每个团队成员的个人职责。当项目进行到一定阶段，团队成员认同了组织目标、担当起了各自的责任，并且随着知识分享的蔓延，最初的紧张气氛缓和下来时，领导者就会转向关系型。总之，成功的领导者会根据项目的进展程度，随机应变，采取适合进度的领导方式。

　　团队的形成和结构

　　构建并管理复杂的协作性团队的最后一个关键要素在于团队自身的形成和构成。这也是我们将介绍的最后两个招数。

　　招数7：构建继承性的关系

　　这里所谓的继承，并非传统意义上的上下代继承，而是指在已有的或延续性的关系的基础之上构建协作性团队，这样成功的可能性将大大提高。

　　有研究显示，比起已经建立关系的团队，一个全新的团队，尤其是大多数成员都彼此陌生的团队，更难以形成协作性的团队。这样的团队首先要花费大量的时间来彼此熟悉、建立关系，而如果团队中的一些成员在团队形成之间业已了解或熟识，并对彼此有一定的信任感，那么他们就可以省却建立关系的环节，从而提高了团队成功的可能性和团队效率。

　　招数8：角色清晰化和任务模糊性

　　清晰可辨的目标达成方法和模糊不定的团队成员角色，这种模式好像在团队中比较常见。那么，常见是不是就代表着合适、正确呢？

　　其实恰恰相反，事实再一次向我们展示，协作良好的团队往往是个人角色清晰、团队目标模糊。因为，个人角色界定清楚了，可以让团队成员感受到自己对团队的独立贡献，模棱两可则会使他们陷于角色争辩的漩涡，而过多的浪费时间和精力。另外，达成团队目标的路径如果是模糊待定的，这样更有利于激发他们协作奋进的内驱力，共同开辟出一条清晰的道路，在这个过程中潜移默化地磨练他们的团队协作能力。

　　这四个维度、八种招数，看似浅显易懂，但是大多数团队并没有坚持做到，有的甚至是南辕北辙，所以团队协作性不高也是不难理解的了。倘若能够按照上述方法一一实践，我想即使是规模再大、结构再复杂的团队，也照样可以高效运作。

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