营销成败：团队心态管理谈(3)

　　管理能否松一点？

　　我曾碰到过许多如下类型的销售经理和普通业代：

　　制定产品团购价的时候，他们希望公司灵活一点，比如同一订单量范围的，也指望着能把单价定在15元到17元，而不是把它定死掉。

　　你把给经销商的供货价本来是定好了的，比如单价5元，但他们在和经销商谈的时候，为急于成单，却会把单价让到4.5元、4元。为了让你相信让价有理，还会不停的在你耳边吹，有多少家就因为这个价格谈甭了；我们价格上的变化，可以通过在返利和市场支持等手段的不同来调节。某些管理者立场稍有不坚定，就会怀疑不灵活点市场就做不开。

　　还有，合同上最好只留自己的手机不留公司的办公电话；指标最好低到没有什么压力；经销商、卖场提什么要求，我一下子搞不定的公司都最好可以答应等等。

　　不过这一让步，许多的问题就出现了。比如，就团购来讲，本来是17块卖的，最后业代可能只交15块上来；在经销商供货价及其销售政策等上面的“法外开恩”与过多差异，最后价格、政策、市场就会乱得象一锅粥。

　　但是，就我们销售团队中的大多数成员来讲，这并不是他们的关心重点，他们所在乎的是如何更方便开展业务完成摆在面前的任务和指标，以及自己能从中得到什么样的回报。所以，他们也总希望公司里的制度能够弹性大一点，对自己、自己的部门以及自己的渠道商能够管理松一些，能够获支持得利益。

　　管理上的松散往往就是企业堕落的陷阱，是需要尽力看管好不能松的。可是，条条框框太死，就难免影响主观能动性，来自销售团队的抗力又应该如何应对？

　　其一，尽量少留给人动歪脑筋的幻想空间。这主要指的是两个方面，一是在任务指标、费率支持、价格等关键政策上要定死，不要在同样的基本条件下，留下可以讨价还价的区间；二是管理者要管好自己不要做随意性决策，当你开了一个口子的时候，再把闸门关上就难，就会有更多的人来促使你开更多的口子，口子一多洪荒显然就不远了。

　　其二，认清自己的局势，不要不切实际。对广大中小企业来讲，往往存在资金及市场号召力严重不足的问题，在价格体系、政策、销售目标等方面制定得更符合实际一些，就会更有利于打开市场，销售团队在管理上动脑筋的问题就会少发生一些。

　　其三，做好区分，原则性问题不松，非原则性问题可以适当放放线。比如你可以申请特价，但要想超过警戒线搞砸价冲量就不行。

　　其四，名松实紧，给支持提要求。比如，销售团队某成员想搞定一个经销商，但这个经销商在供货价、扣点、市场支持上也提了不少的要求，这个时候销售人员要返过来想我们请示，希望管理能够松一点。只要在不足以引发市场动乱的合理范围内，这也不是不可以——价格要想低一点，就必须现款现货并达到一定的进货量；扣点要想高一点，就会有更多、更高的坎级任务需要攀登；市场支持要想多一点，就得完成相应的基本任务。 www.dxs56.com

　　营销成败：团队心态管理谈(4)

　　有网络了，维护就可马虎一点？

　　在我刚接手一家企业的营销中心时，颁布了一个任务：拿几天时间，回访新老客户，把能卖货、卖得好的终端找出来，该进行资源倾斜的就倾斜，把单店销量做大；将那些货品上架两个月后走得慢甚至是不走货的终端清理出来，如果和陈列没有多大关系，该撤场的就撤场。

　　这个任务安排下去的第二天，负责渠道输理的销售经理就打电话来了：“李总，有家店答应退货但不结款”。怪了，竟然有这样的事，卖了货不给钱！

　　可是一番了解下来，却发现主要的责任却在我们的销售团队这里。原来，这家店是在10个月前铺进去的，但是从那之后，再也没有人去回访过、料理过这家店。本来这家店开始是非常重视我们的产品的——把产品做了比较好的陈列，店主还要营业员主动的推。产品上架的前半个月就走货不错。店主一看销量比较好就来劲了，就希望我们能多给点宣传资料，能上促销。可是打给业代的电话不通，电话打进销售部后，又一直不见人来。店家一气，三个月不到就把我们的产品从好位置挪到了货架低层，再后来就直接丢进了仓库。

　　将近一年过去了，才见到厂家来人，店家就气不过，“把你们那几十块钱的货款当上柜费了”。

　　一个企业出现这样的问题是非常恼火的。比如你会因此丢了客户流失网点，丧失形象；有销售力的网点会变得做不上量；没有销售力的网点还会积压保质期一天天临近的即期产品；造成不必要的经济损失等等。但是类似这般重开拓轻维护的问题，在许多的企业却都是一个普遍的现象。一个与此相关的直接原因就在于广大销售人员、销售经理的心态：现在我（我们）达到一定的铺货上架率就有销量了，维护松懈一点没关系。

　　是故，和采购签完合同，把货品送到配送中心就OK了，某某连锁的那些店在哪个位置？陈列怎么样？卖得怎么样？是否要跟进店面支持把销量往上提等等，我都可以不管了或者是马马虎虎就可以。

　　对销售而言，这些都是可以要命的。如何才能让自己的渠道大动脉，既通畅又跳得健康有力呢？

　　其一，制定和坚定不移的执行电话回访、人员拜访制度，为理货及陈列工作做规范并不妨建立实施表格。

　　其二，对客户开展分类定级。把A、B、C类店中每类里面销量及贡献比较高的终端找出来，建立特别档案特别对待；同时就终端的客情关系及影响销量的关键指标——陈列位置、排面大小等单独定级，以便维持及改善。

　　其三，多用绩效说话。维护是做客情、做排他……归根结底就是做销量，只要维护及维护中的市场改进得法，销量提升往往都是比较快的。比如，产品陈列位由差到好，销量就可能出现30%、50%甚至是几倍的增长。有这么诱惑并具说服力的东西，为什么不与自己的销售团队分享，让大家参与到“维护提升销量”的计划中来呢？

　　其四，让我们的销售团队明白：自己越重视自己的产品，客户才能重视你的产品。要实现这点，很多时候都需要我们变被动为主动，甚至去帮客户多做点事。比如就不少连锁店而言，因为“要货多了销售不理想要罚款”等管理体制上的限制，门店都不敢多要货，这就造成我们的产品在一些店面卖得差不多了，货架空了，却因为门店货品申请不及时影响销量的问题。我们为什么不在带着抹布去理货的时候，同时清点各个门店的货品数量，向店长提出补货要求，汇总编制书面材料后，递交该连锁总部做配送提醒呢？

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