第三就是银行必须要有很好的产品支撑，这里面相当一部分是创新。如果没有产品来支撑，客户就会有一种到哪个银行都一样的感觉，银行突出不了个性，就不能把优质客户拉到你的银行来，甚至可能会把优质客户拒之门外，一定程度上是自己把优质客户给赶出去了。另外，市场是经常变化的，银行要根据客户需求的变化，不断推出新的产品，来满足客户需要。有了这个基础，如果银行多收客户的账号管理费，客户不会有怨言，因为他享受到了服务，觉得是应该的。可相反，要是没有这个东西，而单纯地提出这个卡要收年费，那个也要收费，那么客户会觉得不可接受。之所以前段时间老百姓对银行收费不满，就是因为你银行的整个服务的综合水平没有上去。

　　第四个重要因素就是银行的整个后台支持是否具备，也就是银行各个产品的系统支持有没有。为什么呢？如果产品分散在各个系统里面，银行就不能对客户的消费行为做出正确的分析。比如某个客户的商务卡频繁支出，通过分析判断，该客户是一个比较富裕的人群，那么，银行就可以针对该客户向其推销诸如车贷、房贷等信贷产品，并相应地配套一些优惠措施，例如组织团体购车，或者比市场优惠或者便宜5%等等。给予车贷支持，尽管车贷利率不给下调，客户也愿意。

　　最后就是整个银行的员工训练、素质，业务服务体系、服务的目标，和服务的技巧都要进行严格的、不断的培训，这是国内银行普遍欠缺的。不改变这种情况，银行是不可能建成真正的客户关系管理系统的。

　　记者: 前段时间参加了一个银行的会议，会上，有一个话题是说招商银行的服务标准化。事实上，招商银行对员工的培训和对流程的控制在国内银行中确实做得很好，这可以从它的各个网点提供的服务看出来。那么，服务流程的标准化是不是银行以客户为中心的一种表现？

　　李子卿: 这是非常重要的一点。实际上，标准化仅仅是银行以客户为中心的第一步，也就是第一阶段，更深的阶段还是体现在个性化的服务上，因为以客户为中心最根本的就是客户分层，对不同客户提供不同的产品。比如说这个客户是一个普通人，工资收入比较低，他根本没有买车的能力和欲望，你给他推销汽车消费贷款，这就不会有效果。这里面，以客户为中心就是根据客户不同的需要，提供不同的服务，其核心就是这个东西。它是建立在前面的几个方面之上。实际上，标准化的服务适合于对大众的服务，比如柜台服务，而对高端客户的服务已经不是这样了，它需要一位资深的客户经理专门提供服务。

远落后于西方银行水平

　　记者: 如果说银行真正做到以客户为中心的这种服务的转型，是不是能达到第二个目的，就是打破原来中国银行业的同质化竞争？在客户关系上，目前我们的银行同西方的银行差距有多大？

　　李子卿: 所有的银行，无论是中国的银行，还是西方的银行，银行就是银行，它不是IT企业，而是一个产业类别，它提供的产品无非就是存款、贷款、汇兑，现在所说的其他业务产品都是在这个基础上逐渐衍生出来的，这个意义上的同质化，再过几十年、上百年还是如此。但是，我们国内所说的同质化，主要是说银行在产品上没有自己的特色产品，或者说没有自己的长项产品，也就是最好的银行和最差的银行本质上差别不大。所以，我们现在所说的同质化是这个意义上的同质。在银行业务范围内，那么肯定是同质化的，不可能银行又经营IT，这是违规的，是不对的。美国的花旗银行，它的业务范围也是严格限制在银行业务范围内，范围之外的它不考虑。

　　银行真的要想实现这种差别化经营，主要是抓住服务，就是银行能不能在服务的内涵，包括服务品种、服务理念、服务关系、服务的水准，以及对市场的反应、竞争能力等方面，能够跟其他银行拉开差距，如果能达到这个目的，就避开了同质化。

　　我们的银行要达到汇丰银行、渣打银行、花旗银行的水平，还有一个漫长的过程。就硬件上，我们银行的大楼盖得不比西方银行差，IT方面也不比他们差，他们有的设备和技术可能比我们还要落后，但是，内在的东西我们追不上人家，他们的服务理念、服务水准，以及管理效益，这是我们追不上的，这个差别你就不能在一个档次上跟人家竞争，可最终这些东西体现在哪里，体现在客户关系上，因为人家是以客户为中心，我们还是以产品为中心。

合适的才是最好的

　　记者: 如果说我们的理念都转过来了，我们的业务部门都是围绕客户为中心来做的，现在来看在IT上是百分之百没有问题，能够支持上去，还是说在业务和IT的衔接上，当我们转型到以客户为中心的时候，数据是不是很清楚，对客户的分析，我们是不是能够很快地做到？IT与我们的理念转型，IT是走在前面，跟我们同步，还是IT落在后面了？

　　李子卿: 说到具体的客户关系管理建设的时候，现在不太好评论IT落后和先进，最大的问题，在别的文章中我也谈到了这个问题，也就是说，大家认识到了建立CRM系统对提升银行竞争能力的重要性，这是银行之间普遍的共识。但是，我们在做这个事情的时候，一定要回头看一看，我们的基础设施是什么样子。

　　首先要看银行的理念，产品是不是支撑你的系统，现在很多银行都做不到按产品核算，产品不能核算，就不能清楚哪些产品赚钱。如果这样，你怎么按客户细分，这是管理体制的问题。过去，我们银行的管理体制就是政府的管理模式，总行是总行，分行是分行，分行是以分行为中心，是一个核算单位、管理单位，不是经营单位，也就是我们的银行是多级核算，不像西方银行是一级核算。在西方银行，产品都在总部，总部的事业部能清楚地知道这个产品赚钱不赚钱，这方面我们还比较弱。所以，我们的银行在做CRM系统建设的时候，这是一大障碍。其次是必须把你银行的客户资源信息收集，如果仅仅只有客户的名字、身份证号，而不知道客户的资产、收入，以及客户对未来的期望，是否已经买了保险等这些要素的话，你就没法给客户提供个性化服务，另外，我们还有一些客户信息散落在外面，散落在别的系统里，需要整合。

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