主持人：看来开发中小企业确实需要一些独特的地方。那么，对于渠道商来说，做中小企业用户，从产品策略、价格策略、营销策略等方面，您有哪些建议？

　　姜国庆：产品策略方面，产品开发与定位要明确，综合考虑时效性、通用性、易用性、特异性与针对性；

　　价格策略方面，要反映行业现时的竞争规律，要突出品牌或企业的独特诉求，要有清晰准确的市场及客户定位，不同区域的利润产品与形象产品的目标客户定位要慎重推敲，这是决定产品或服务最终定价的重要因素；

　　营销策略方面，整合营销因为比较容易操作，已渐渐地失去其魅力，好的产品需要在定位营销上下一番功夫，其实这也反映了营销策略的创造与创新，一成不变的规律只能造就合格的企业，永远都成就不了卓越与伟大的企业。另外还应该加上有针对性的传播策略与渠道及终端促销策略。

　　主持人：对于一家渠道公司来说，他可能存在DIY业务、代理业务甚至自有品牌业务等比较多而复杂的业务模式。那么，对于他们来说，怎么去做中小企业业务比较合适？

　　姜国庆：其实做到上述要求不难，根据我对一线市场的操作经验判断，如果能做到了解自己（我现在具备什么条件？我的近期规划与目标是什么？我努力后能具备什么？）、了解客户（他需要什么？怎样才能满足他最大的需求？）、了解竞争（行业规律或规矩如何？有没有竞争对手介入等等），就没有做不成的业务。当然整个过程要注重资源的整合、合作的沟通与协调，这点很重要，还有要有四心：信心、诚心、耐心、决心。 www.dxs56.com

　　主持人：从管理上来说，渠道商是否应该成立专门的部门去操作中小企业业务？据您的了解，在目前的渠道商中，有中小企业业务部门的公司是否有足够的代表性？对此，您有哪些看法？

　　姜国庆：如果单纯从技术需求角度而言，确实有成立专门部门的必要，这样至少体现了业务的专业性。但如果企业的部门设置超越了企业自身财务及人事管理的控制力，就变得相当危险了。

　　这几年，不少知名IT企业跟风成立数码、无线、网络及移动产品事业部的全线溃败，就反映出很多本质问题。说实话，目前中国IT渠道商中（包括分销和服务商），暂时还没出现在我看来非常有代表性的公司，他们离成熟渠道竞争的要求还比较远。造成这种现状的本质原因我认为是定位、心态、文化与大环境氛围的缺失。

　　主持人：对于一家区域分销商来说，它可能会直接去做中小企业用户，而这些用户同时可能会是它下游渠道的客户资源，这意味作为分销商它可能与自己的渠道产生业务冲突。对这样的冲突您如何看待？有什么建议去化解或协调这样的冲突？

　　姜国庆：冲突的存在可能性，对做渠道的分销商来说是肯定有的。其实处理起来并不难，尊重公司政策、协调利益分析、明确权限划分，就没有解决不了的渠道冲突问题。我比较欣赏IBM渠道重组的策略，在厂商的政策引导下，让渠道商联盟、信息共享、优势互补，为渠道的深度开发与保持稳定开辟了一条崭新的道路。

　　主持人：对于业务面向终端用户的经销商来说，他们做中小企业用户会有什么特点？他们与分销商有什么不同？

　　姜国庆：业务面向终端用户的经销商，其实在营销规划上是不应该做中小企业用户的，因为在行业竞争日趋细化的今天，只有专业、专注，才能做好、做精、做大、做强。在没有足够的准备与实力情况下，我个人比较反对业务的多元化，而事实上，在中国，没有国际背景的跨国公司，多元化的业务都比较失败。

　　我们去年重组了公司的业务部，重新更新了部门设置，规划了新的业务开发目标，舍弃数码、PC外设、移动存储等尚在赢利的，但我们不擅长、赢利不多且分散精力的部门。业务面向终端用户的经销商与分销商的不同，肯定是出发点的不同，主攻与附带的业务项目，努力与回报肯定都会有差异性的。

　　主持人：单纯从销售技巧的角度看，您对渠道商做中小企业有哪些建议？

　　姜国庆：渠道商成功地做中小企业有几点是必须明确的：一是找准目标客户，尽量避免做无效开发；二是在尊重竞争的基础上，利用定位营销策略，学会创新思考，努力实现手段的差异化、多样化；三是懂得适时展示你的观点、服务、技能的差异性；四是目标缩定后，心态平和，努力坚持；五是搞好业务公关与攻心。

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