四是员工绩效考评的模糊性。具体表现为：国有保险公司传统的人事考核侧重于从德能勤绩四个方面对员工进行考察，主要是沿袭国家有关干部考核的做法。原有的考评办法缺乏量化指标，员工不能完全了解业绩考核流程，业绩考核指标权重和具体分值的含义比较模糊，在操作上仍有感情的因素。同时，人事部门采取组织安排的做法，对多数员工“一岗定终身”，制约了人力资源潜能的发挥。[人力资源管理论文]

　　五是收入分配的不公平性。国有保险公司的收入分配仍以国家的工资总额计划管理为基础，薪酬水平在与外资保险公司和其他股份制保险公司的人才争夺中缺乏优势。员工的利益风险与岗位责权不对称，责权利不统一，奖惩不对称，“干多干少一个样”的现象仍然存在。分支机构追求经营效益的动力不够强，单位与个人之间没有建立内在一致的驱动关系，两者一定程度上存在脱节现象。受计划经济条件下用工制度的限制，国有保险公司员工“能进不能出”的问题一直无法解决，“冗员”的出口渠道不畅。相反，当优秀员工提出辞职时，又缺乏有效的措施加以挽留，人才流失现象越来越严重。保险行业是人才稀缺的行业之一，如何建立有效的激励约束机制，积极参与人才竞争，已经成为国有控股保险公司刻不容缓的任务。[人力资源管理论文]

　　对策与建议

　　《中共中央国务院关于进一步加强人才工：作的决定》明确指出：要建立以公开、平等、竞争、择优为导向，有利于优秀人才脱颖而出、充分施展才能的选人用人机制。国有控股保险公司应根据这一指导原则，运用现代人力资源管理理念，真正建立起科学有效的识才、用才、塑才和留才机制。 www.dxs56.com

　　（一）识才——建立人才选拔机制。

　　一是树立科学的人才观。只要具有一定的知识或技能，能够进行创造性劳动，为公司的改革和发展作出积极贡献，都是公司需要的人才。要坚持德才兼备原则，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，不拘一格选人才。鼓励人人都作贡献，人人都能成才。[人力资源管理论文]

　　二是从大处着眼，适应未来的需要。管理者在识别人才时，不能只见一端而不见全貌。判断一个人是否是人才，主要看大的方面，不必求全责备。况且，人的能力也不是一成不变的，依其所处的位置和环境，可能有的能力为10分的人做出了20分的实绩，或能力为20分的人只能做到10分的实绩，人只有处在最能发挥其才干的岗位上，才能干得最出色。同时，选才不只是为了填补空缺，光看现有才能也是不够的，必须看其是否有成长与发展的潜力。选才不仅要着眼现在，更要考虑未来公司发展的需要。三是大力推行竞争上岗。竞争上岗是。步拓宽选人用人渠道、引入竞争机制、促进员工合理配置的有效方式。国有控股保险公司可以根据自身的战略规划，推行以竞争上岗和岗位交流为主要内容的人才选拔机制，实现人员与岗位的有效匹配，进一步推动员工队伍的知识化和年轻化。对重要岗位人员必须定期轮换和交流。[人力资源管理论文]

　　四是积极实行淘汰制度。哈佛商学院的库克教授曾经提出了“人才创造周期”的理论，认为人才的创造力在一个工作岗位上呈现出一个由高到低，达到巅峰后又逐渐衰落的过程，其创造力的高峰期可维持3至5年。人才创造周期可分为摸索期、发展期、滞留期和下滑期四个阶段。所以，在衰退期到来之前适时地变换工作岗位，便能发挥人才的最佳效益。为彻底解决“能上不能下”的问题，国有控股保险公司可以根据人才周期理论，实施优胜劣汰制度，将那些不适应岗位要求的人及时坚决地淘汰下来。只有这样，才能保证公司时刻充满活力。

　　（二）用才——建立人才激励机制。

　　激励是指创造员工满足各种需要的条件，激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。激励是一门科学，其理论基础是马斯洛的需要层次论和赫兹伯格的双因素理论。激励是调动员工积极性的主要手段，也是人力资源管理的永恒主题。[ www.dxs56.com 人力资源管理论文]

　　激励有多种实现形式，其中薪酬是最为重要的。要使薪酬具有最好的激励效果，又有利于员工队伍的稳定，就必须进行高明的薪酬设计，在设计时尽可能多地考虑一些激励性因素。广义来说，员工的薪酬可以划分为两人类：外在报酬和内在报酬。外在报酬主要包括：组织提供的报酬、津贴和晋升的机会以及来自：厂同事和上级的认同。内在报酬是与外在报酬相对而言的，它是基于工作本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力等等。事实上，对于知识型员工来说，内在报酬和员工的工作满意度有相当大的关系。因此，组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身得到最大的满足。[人力资源管理论文]

　　股权激励是薪酬激励的一种有效形式。美国联合航空公司是世界上最大的航空公司之一。然而，由于受到1991年的海湾战争和世界经济普遍不景气的影响，经营业绩曾经持续下降。1991年亏损额达到 3亿多美元，到1994年总计亏损达18亿美元。面对这一严峻形势，1995年夏天，该公司果断地实行了员工持股制。员工掌握了公司55％的股份，作为交换，他们放弃了将近50亿美元的工资与薪水。员工持股确实产生了奇迹。持股制硬是把联合航空公司从死亡线上拉了回来，不仅使公司摆脱了巨额债务，而且激发了员工的工作积极性，提高了市场竞争力。由于受到国内目前有关政策法规的限制，股份制改革后的国有控股保险公司实行全员持股仍然还存在一些政策和法律障碍。不过，我们可以采取渐进的过渡办法。首先，在公司经营班子成员、各省级分公司和总部各部门的主要负责人中实行股权增值计划，然后逐步向其他高级管理人员和有突出贡献的员工推行，待政策许可并确有必要的情况下，再推进到普通员工。[人力资源管理论文]

　　（三）塑才——建立人才培训机制。

　　大量研究表明：当企业的经营规模达到一定程度后，追加物质资本投资，其边际效益呈现递减趋势，而追加人力资本投资，边际效益却是递增的。任何组织应变的根本之道就是学习，一个企业未来唯一持久的优势，就是有能力比竞争对手学习得更多更好。竞争对手能够复制你的增长和加速策略以及采用的所有常规管理方式，但是他们不可能复制你们企业的创造力。因此，只有推动学习型组织和学习型人才队伍的创建，才能形成共同的价值观和利益共同体，才能提高自身的应变能力和竞争能力。 www.dxs56.com

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