7、费用控制方面：费用总额偏高，主要在于物流费用(争取上家解决)，人员工资总额(通过精员高效)，招待费用(严格控制)，差旅费用和电话费用(定岗定位)等几项有控制空间。卯吃寅粮的费用控制，首期投入两个月，固定费用和固定任务及奖励。根据定岗定量衡定每个人月度费用预算，每个县级区域 (核心零售30台以上的店县区3家以上，市区5家以上，总量不低于150台)起点100元电话费标准，50元交通费标准，每增加一个县级区域增加50元交通费用和50元电话费标准，每人月住宿费用200元。人员类费用总计控制在9万元以内。根据服务核心零售店多少和区域跨度来定额费用;畅销产品销量任务完成情况与工资挂钩;利润产品完成情况与奖金挂钩。 www.dxs56.com

　　费用预算：细化到岗位，责任到人(建立个人费用台帐)，实施岗位目标控制

　　费用项目 金额 说明

　　办公费 5000 IP：400*5部=2000，人均80元*30人=2400

　　电话费 7500 人均标准250*30人=7500

　　招待费 3000 限上家，限月一次，限2000元

　　交通费 1000 限人400元

　　差旅费 12000 地区均200元(按辖县和业务覆盖计算)*17个=3400，大区均500*7=3500元，市场1200元，经理1200元。

　　工资 46000 地区1350*17=22950，督导800*7=5600，行政900*3=2700，大区1800*8=14400元

　　奖金 10000 超额完成奖、推广奖、节约奖、大区奖

　　统筹 300

　　租赁费 13000

　　水电费 3000

　　运输费 9000 要重点节约部分

　　广告费

　　宣传费 尽量采用店员奖方式

　　折旧费 600

　　其他经营及管理费用 500

　　教育经费 2500

　　小计 113400

　　物流费用分摊 8000

　　总办县级费用分摊 500

　　财务费用 1000

　　合计 122900

　　原来费用预算一般是23万元，现压缩为13万元以内。

　　8、经营效益分析：每位销售人员销售工作目标是人均销量300台，其基本工作内容是做到每人负责1-3家包销商，10家月零售分公司机型30台以上的重点零售店，分公司主要产品线保底销量在6000台，整体月度压货覆盖量力争达到10000台，毛利35-60万，减去费用11-15万，年度目标 350万以上。

　　9、经营风险控制：主要通过客户多元化来摆脱大客户销量压力从而在应收款上有更多主动权;建立进货批次管理来控制库存规模，加强库存管理，重点是进货批次时间调控。面对上家压货，要调控进货时间、机型、批量，不造成集中性库存，一次调价影响全盘经营效益大幅波动。个人风险控制，专款专用，借款限额，明确借款清还期，对帐单和名片明确经销商不得向个人借款。

　　10、促销推广：本着费用规模控制，量入为出的原则，采用“卯吃寅粮，提取预算”制，设立营销费用基金，集中使用，轮流耕耘;使用对象主要集中在核心经销商、重点零售店、潜力地区，使用范围主要集中在店员奖励，渠道奖励(类如模糊返利，增进利益)，终端拉动(制造强势区域)，终端形象;申请批准，共同实施，监督核销形式。这是我的强项，也是通过实践摸索出来一个销售和市场合二为一的操作模式，打造成为一支“能推能拉”的营销团队。

　　11、工作计划：

　　(1)、熟悉和稳定阶段，为期两周，对人员、流程、费用、产品、客户等初步了解。

　　(2)、定岗定编 (一周之内完成)。

　　(3)、公布考评办法，管理岗位重新竞聘，非管理岗位进行一次工作评估。

　　(4)、产品资源构建，形成合理的产品线。

　　(5)、客户资源管理，拜望客户，调整市场操作，明确核心经销商和重点零售店。

　　(6)、市场拉动和团队培养。

　　对于公司来讲效益差的分公司换一种经营风格未尝不是一种进取做法，我们不畏阵痛进行本次变革的目的就是要实现调整，激发新的活力。对公司和个人来说都是一次阵痛和机会，我绝无意贬低别人，但是每个人经营风格是不同，与企业经营现状匹配问题我们不得不考虑。我相信“细化、勤俭、创新”的我一定会给该分公司带来新的面貌，对于公司来讲所有分公司采用一种经营管理模式也是不可取的，最好是各分公司各有操作模式，这种差异化才能互不竞争和增强整体抗风险能力，越是关键岗位我们越要有人才梯队机制，越早打破这种“优秀”人才补充问题，其代价也越小，越有利于公司长期发展，这也是正是本次变革所要达到的目的之一。

　　我热切期望能够成功应聘分公司总经理，但也不排除其他经营岗位机会，希望大家支持我，我也不会让大家失望的。

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